“El que no sabe a dónde va, ya llegó”, dice el refrán. Y hay empresarios que, sin saberlo, ya llegaron: están instalados en una meseta cómoda, donde los procesos funcionan, los clientes son fieles y los números no generan sobresaltos.

El problema es que el mercado no se queda quieto esperando a que uno decida cuándo volver a moverse. Ricardo tiene 61 años y una pyme metalúrgica que fundó a los 28. Un cliente grande le propuso triplicar el volumen si invertía en una nueva línea de producción. La cuenta cerraba.

Pero Ricardo, por primera vez en su vida, dudó. “No sé si tengo ganas de empezar de nuevo”, le confesó a su contador.

No era un problema de plata. La misma energía que a los 28 años le sobraba, a los 61 ya no estaba disponible de la misma manera. O, mejor dicho: Ricardo prefería guardarla para otros planes.

Dos ciclos que no siempre coinciden

La empresa tiene su propio ciclo de vida, y en algún momento –después de una etapa de estabilidad– llega la exigencia de crecer. Crecer no es solo cuestión de plata: exige asumir riesgo, salir de lo conocido, poner el cuerpo como en los primeros años.

Pero las personas también tenemos nuestro propio ciclo de vida. Y en algún punto –no hay una edad que sirva de regla para todos- la energía deja de estar disponible. A veces por cansancio. Otras veces, sin que haya agotamiento de por medio, porque uno simplemente prefiere volcarla en otro lado: en la familia, en un proyecto propio postergado, o nada más que en el propio tiempo.

Ahí aparece el desencuentro: la empresa pide más de lo que el dueño tiene ganas de dar en esa etapa de su vida. ¿Y entonces? Cuando hay familia, hay una respuesta a mano

En la empresa familiar existe un recurso que ofrece la propia dinámica, aunque no siempre se sepa aprovechar a tiempo: la generación siguiente. Un hijo, una sobrina, un nieto que se suma puede traer justo lo que la etapa madura de la empresa necesita -energía, ganas de crecer, ambición de dejar su propia marca- mientras la generación anterior aporta la experiencia y los contactos. Hay que tener claro que no ocurre solo porque sí. Requiere planificación, roles claros, una incorporación ordenada de los sucesores y, sobre todo, que quien fundó esté dispuesto a soltar el control al ritmo en que la nueva generación pueda hacerse cargo. La continuidad familiar no se decide en una reunión; se construye -o se pierde– en un proceso que puede llevar años.

Ricardo, en su caso, tiene una hija que hace tres años se sumó a la empresa y que, a diferencia de él, sí quiere ese desafío. La pregunta que le queda pendiente no es si invertir, sino si está dispuesto a que la decisión ya no sea sólo suya.

Sin familia de por medio, profesionalizar o vender.

En la empresa que no tiene una familia detrás, ese recurso directamente no existe. No hay una nueva generación aguardando su turno. Por eso, cuando el fundador o los socios llegan al punto en que la energía ya no alcanza -o prefieren volcar esa energía en otras prioridades-, el camino es profesionalizar la gestión: incorporar management capacitado y construir una estructura de gobierno que no dependa de la disponibilidad personal de sus dueños. ¿Y si eso no alcanza, o directamente no es viable? Quedan dos caminos, igual de legítimos: transferir la conducción a los propios empleados, que muchas veces conocen la empresa mejor que nadie, o vender a un tercero que sí tenga la energía y el capital para el paso siguiente.

La única mala decisión es no decidir

Familiar o no, ambos caminos tienen algo en común: ninguno se resuelve solo. La empresa que espera, sin más, a que el problema se acomode, en el mejor de los casos se estanca y en el peor, desaparece. La diferencia entre la empresa que atraviesa bien este momento y la que no, rara vez pasa por el mercado o por la suerte. Pasa por si sus dueños se animaron, a tiempo, a planificar el recambio de energía que la propia empresa les venía pidiendo.

El autor es director de CAPS Consultores y del Programa de Empresas Familiares de Universidad Torcuato Di Tella