A partir del convenio de capacitación suscripto entre el Ministerio de Capital Humano de la Nación y el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (Smata), comenzaron a desarrollarse en Tandil los cursos de Mecánica de Motos y Soldadura Básica.

Las propuestas apuntan a ofrecer conocimientos técnicos y capacitación específica para facilitar la incorporación de los participantes al mercado laboral, en articulación con las demandas de la actividad productiva y de servicios de la ciudad.

En ese marco, se llevó a cabo una jornada de capacitación en la sede de Smata Tandil, de la que participaron el jefe de la Agencia Territorial Tandil, Mauricio Nachimowicz, y el secretario adjunto de Smata filial Tandil, Cristian Romeo.

Desde la organización destacaron que ambas capacitaciones buscan generar oportunidades de formación y promover la inserción laboral, fortaleciendo el vínculo entre las instituciones, los trabajadores y el entramado productivo local.

Los cursos de Mecánica de Motos y Soldadura Básica forman parte de una serie de acciones impulsadas a través del acuerdo entre el Ministerio de Capital Humano y Smata, orientadas a brindar herramientas de oficio y mejorar las condiciones de acceso al empleo formal.

El avance de la Inteligencia Artificial está transformando el mercado laboral tecnológico y redefiniendo las competencias que demandan las empresas del sector. En este contexto, el Cluster Tecnológico de Tandil anunció la apertura de una nueva edición del programa “Developer Boost 2.0”, una propuesta de formación destinada a desarrolladores que buscan actualizar sus conocimientos e incorporar herramientas de IA a sus procesos de trabajo.

La iniciativa se desarrollará bajo la órbita del Programa Vértice y apunta a profesionales con experiencia técnica previa que necesiten adaptarse a los cambios que atraviesa actualmente la industria del software. Según destacan desde la organización, el mercado ya no demanda únicamente especialistas capaces de programar, sino perfiles que puedan integrar la Inteligencia Artificial como una herramienta de apoyo en distintas etapas del desarrollo de productos digitales.

La capacitación tendrá una duración de seis semanas y modalidad virtual. Durante el recorrido formativo, los participantes abordarán contenidos vinculados con fundamentos de inteligencia artificial generativa, técnicas de prompt engineering aplicadas al desarrollo de software, desarrollo asistido por IA, experiencia de usuario (UX) asistida por inteligencia artificial, testing y prácticas DevOps potenciadas por estas tecnologías.

El programa también contempla la realización de un proyecto integrador, con el objetivo de aplicar de manera práctica los conocimientos adquiridos a lo largo de la cursada.

El cuerpo docente estará integrado por profesionales con trayectoria tanto en el ámbito académico como en la industria tecnológica. Entre ellos se encuentra Jorge Andrés Díaz-Pace, especialista en inteligencia artificial, ciencia de datos y arquitectura de software, actualmente vinculado a proyectos de IA en Globant y docente de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires (Unicen). También participará Manuel Corrales, profesional con más de dos décadas de experiencia en desarrollo de software y liderazgo de equipos, enfocado en los últimos años en la incorporación de herramientas de inteligencia artificial dentro del ciclo de vida del software.

La propuesta se inscribe en una tendencia creciente dentro del sector tecnológico, donde la incorporación de sistemas de inteligencia artificial en tareas de análisis, programación, diseño y pruebas comienza a consolidarse como una competencia cada vez más valorada por empresas y organizaciones vinculadas al desarrollo de software. "Dominar la IA dejó de ser un plus, es el nuevo estándar", concluyen desde el Cluster Tecnológico local.

Por Valeria StadlerAyer millones de argentinos volvimos a mirar a la Selección. Algunos miraron el resultado. Otros las jugadas. Otros las estadísticas.

Pero mientras observaba el partido me encontré pensando en algo distinto: Pensaba en una imagen que se repite desde hace años. Una conferencia de prensa donde Lionel Scaloni responde con calma, reconoce errores cuando los hay, evita ponerse por encima del grupo y devuelve constantemente el protagonismo a sus jugadores.

En un mundo donde muchas veces se espera que los líderes tengan todas las respuestas, él parece cómodo haciendo algo mucho más difícil: seguir aprendiendo.

Ahí aparece una de las preguntas más relevantes para cualquier organización, y recordé una reflexión sobre la cual vengo escribiendo hace un tiempo:  ¿Qué hace que un grupo de personas se convierta en un verdadero equipo?

Porque más allá del resultado, hay algo que sigue llamando la atención. Años después de haber ganado un Mundial, la Finalíssima (2022) y dos Copas América (2021 y 2024) el liderazgo de Lionel Scaloni continúa siendo objeto de análisis dentro y fuera del fútbol. No sólo por los títulos obtenidos, sino por la forma en que logró construir una cultura, sostener un grupo y potenciar el talento individual al servicio de un objetivo común.

Ahí aparece una de las preguntas más relevantes para cualquier organización: ¿Qué hace que algunos equipos logren sostener la confianza, el compromiso y el rendimiento en el tiempo mientras otros, aun teniendo talento, no terminan de despegar?

Hace un tiempo escribí sobre el modelo de las tres H: Humildad, Humanidad y Honestidad. En aquel momento fue una reflexión que rápidamente empezó a circular y generar conversaciones. Hoy, mientras distintos medios internacionales, especialistas en liderazgo y publicaciones de management vuelven a analizar el fenómeno Scaloni, me resulta interesante volver sobre aquella idea.

Porque si bien la H suele ser una letra silenciosa, en este caso no tiene absolutamente nada de silenciosa. Humildad, humanidad y honestidad son tres atributos que dejan huella en cualquier equipo.

En los últimos meses distintos análisis publicados en medios especializados en liderazgo y management han intentado explicar qué hizo diferente a Scaloni. Hablan de seguridad psicológica, construcción de confianza, liderazgo colaborativo, identidad compartida y gestión emocional. Conceptos distintos que, en el fondo, parecen describir una misma realidad.

Con el paso de los años, y acompañando procesos de liderazgo y transformación cultural en empresas, estoy cada vez más convencida de que estas tres palabras explican gran parte de lo que hoy valoramos en los líderes que logran construir equipos extraordinarios.

Humildad: La humildad no es pensar menos de uno mismo.

Es estar dispuesto a seguir aprendiendo. Es reconocer que nadie tiene todas las respuestas. Es escuchar antes de hablar. Es animarse a cambiar de opinión cuando la realidad muestra algo diferente.

Cuando Scaloni asumió la conducción de la Selección, muchos cuestionaban su experiencia. Sin embargo, lejos de intentar demostrar permanentemente que tenía razón, construyó un equipo técnico, escuchó, revisó decisiones y permitió que el proceso fuera enseñándole.

Los líderes humildes no necesitan demostrar permanentemente que saben. Necesitan comprender.

Son los que en una reunión pueden decir: “No tengo la respuesta, ¿Qué están viendo ustedes?”

Parece una frase simple y, sin embargo, pocas cosas habilitan tanto el aprendizaje como un líder dispuesto a escuchar.

Y eso genera algo muy valioso: equipos donde las personas también se animan a preguntar, aprender y crecer.

En las organizaciones que mejor funcionan suele existir una característica común: nadie se siente dueño absoluto de la verdad. Porque cuando desaparece la humildad, aparecen la soberbia, la rigidez y la desconexión, y como consecuencia el deterioro, en principio silencioso, hasta la ruptura final.

Humanidad: Las personas llegan completas

Quizás una de las imágenes más potentes de la Selección no esté en una jugada.

Está en los abrazos después de cada gol. En las lágrimas que se permitieron. En los suplentes celebrando como titulares. En los jugadores que aceptaron quedar afuera sin romper al grupo. En quienes atravesaron momentos difíciles y encontraron un equipo que los sostuvo. Hay algo que trasciende lo táctico.

La sensación de pertenecer a algo más grande que uno mismo. Y eso tiene mucho que enseñarnos sobre liderazgo. Durante años las organizaciones intentaron gestionar personas como si sólo fueran funciones, tareas o resultados. Pero las personas llegan completas: con sus entusiasmos, sus preocupaciones, sus miedos, sus ilusiones y sus historias.

La humanidad implica comprender justamente eso: que antes de ser colaboradores, gerentes, responsables o directores, somos personas. Las personas necesitan sentirse vistas, escuchadas y respetadas.

No se trata de ser complacientes. Se trata de comprender que el compromiso genuino nace de los vínculos. Cuando existe confianza, las conversaciones son más honestas, los conflictos se resuelven mejor, las diferencias se transforman en aprendizaje y los equipos encuentran una energía que ninguna estructura puede imponer.

Honestidad: La honestidad es mucho más que decir la verdad.

Es coherencia. Es que exista alineación entre lo que digo, lo que hago y lo que promuevo.

Las personas observan mucho más de lo que escuchan. Por eso la confianza no se construye con discursos. Se construye con conductas.

Durante años escuchamos a Scaloni hablar de equipo, esfuerzo, compromiso y perfil bajo, y con el paso del tiempo vimos exactamente eso reflejado en la conducta cotidiana del grupo. Ahí aparece la coherencia y la credibilidad.

En muchas organizaciones escucho discursos que hablan de trabajo en equipo mientras se premian comportamientos individuales. O culturas que dicen valorar la innovación mientras castigan cada error.

Ahí la confianza empieza a romperse, y es un valor difícil de construir y muy fácil de romper.

Porque la honestidad organizacional también se mide por la coherencia entre lo que se declara y lo que realmente sucede, los líderes que inspiran son aquellos que generan credibilidad, aquellos cuya palabra tiene peso porque sus acciones la respaldan.

En un contexto donde abundan las fórmulas rápidas y los discursos cuidadosamente diseñados, la honestidad se transforma en una ventaja competitiva enorme.

Porque las personas siguen ejemplos. No relatos ausentes de sentido.

El verdadero desafío

Quizás por eso el liderazgo de Scaloni sigue despertando interés: no porque haya encontrado una fórmula mágica sino porque nos recuerda algo que muchas veces olvidamos: Los equipos extraordinarios no se construyen solamente con talento, se construyen con confianza, con conversaciones, con coherencia y con una cultura que permita que las personas den lo mejor de sí.

Y eso vale tanto para una selección de fútbol como para una pyme familiar, una empresa en crecimiento o un equipo de trabajo.

La mayoría de las organizaciones no fracasan por falta de capacidad, fracasan porque pierden conexión, porque dejan de escucharse, porque se olvidan de aquello que hizo posible construir juntos.

Cuando la conexión desaparece, aparecen los silos, los egos, las conversaciones pendientes y la desconfianza. Y cuando la confianza se rompe, el talento deja de alcanzar.

Por eso, más allá del fútbol, quizás la enseñanza más valiosa que deja Scaloni pueda resumirse en tres preguntas:

●       ¿Estamos aprendiendo o creemos que ya sabemos?

●       ¿Estamos conectando con las personas o sólo gestionando tareas?

●       ¿Existe coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos?

Tal vez ahí encontremos una buena brújula para evaluar nuestro propio liderazgo.

Tal vez por eso, mientras seguimos analizando tácticas, estrategias y resultados, la enseñanza más profunda esté en otro lado: Las organizaciones no necesitan líderes perfectos.

Tal vez por eso el fenómeno Scaloni sigue despertando interés mucho más allá del fútbol, no nos recuerda solo cómo ganar un Mundial.

Nos recuerda cómo construir equipos capaces de sostenerse en el tiempo: Con humildad para aprender, con humanidad para conectar, y  con honestidad para actuar en coherencia.

Tres palabras simples. Tres desafíos enormes.Y quizás una de las claves más vigentes para liderar en estos tiempos.*Lic.  Valeria Stadler

Coaching Ontologico & NeurocienciasEspecialista en liderazgo, cultura y equipos.

Creadora del método Ser en Acción.

Consultora - Speaker - Trainer

@LIC_VALERIASTADLER 

Por Valeria Stadler *

Hay algo que veo cada vez con más frecuencia cuando trabajo con líderes, equipos y organizaciones. Personas cansadas.

Y no me refiero solamente al cansancio que producen las reuniones interminables, los objetivos exigentes o las responsabilidades de todos los días. Hablo de otro tipo de agotamiento. Más silencioso. Más difícil de explicar: El agotamiento que aparece cuando durante demasiado tiempo intentamos convertirnos en alguien que no somos.

Lo veo en líderes convencidos de que deberían ser más inspiradores. En profesionales que sienten que tendrían que ser más estratégicos. En personas extraordinariamente talentosas que viven comparándose con modelos de éxito que no tienen nada que ver con ellas.

Y cuanto más observo estas conversaciones, más me pregunto si no estaremos confundiendo crecimiento con corrección. Como si desarrollarnos implica parecernos cada vez más a alguien distinto en lugar de convertirnos cada vez más en quienes realmente somos.

Hay algo profundamente agotador en esta época. La búsqueda permanente de todo lo que deberíamos hacer para estar mejor, de todo lo que deberíamos cambiar para ser más exitosos, más productivos, más influyentes o más eficientes.

Pero no desde la pregunta o la reflexión, que son justamente los lugares donde ocurre el aprendizaje verdadero.

Porque aprender no es solamente incorporar respuestas nuevas. Muchas veces es animarnos a cuestionar las respuestas que veníamos sosteniendo. Es aceptar que podemos estar equivocados. Que podemos cambiar de opinión. Que podemos descubrir algo que no habíamos visto antes.

Quizás ahí radique parte del problema de nuestro tiempo. Nos volvimos expertos en buscar certezas rápidas y cada vez menos hábiles para convivir con las preguntas.

Sin embargo, son las preguntas las que nos permiten crecer, revisar nuestras creencias y construir una mirada más amplia sobre nosotros mismos y sobre el mundo. El error, lejos de ser una amenaza, suele ser la puerta de entrada a una comprensión más profunda.

Las modas cambian a gran velocidad y con ellas pareciera cambiar también nuestra mirada sobre cómo deberíamos trabajar, liderar e incluso vivir.

Durante años se nos dijo que los mejores líderes eran aquellos que tenían todas las respuestas, que transmitían seguridad permanente y que evitaban mostrar dudas frente a sus equipos.

Hoy sabemos exactamente lo contrario. Las organizaciones más innovadoras del mundo valoran líderes capaces de hacer preguntas, reconocer incertidumbre y construir respuestas colectivamente. Lo que durante mucho tiempo fue interpretado como debilidad, hoy empieza a ser reconocido como una fortaleza. Y sin embargo seguimos atrapados en otra lógica: la de intentar encajar.

Hay una frase que escucho con frecuencia en procesos individuales de coaching y que siempre me deja pensando: “Si me conocieran de verdad, no sé si pensarían lo mismo de mí.”

La escuché en empresarios, en gerentes, en profesionales exitosos y también en personas que desde afuera parecen tener todo resuelto. Cada vez que aparece me pregunto cuánta energía estamos gastando sosteniendo versiones editadas de nosotros mismos. Cuánto esfuerzo ponemos en parecer capaces, seguros o exitosos, y cuánto de ese esfuerzo podría estar puesto en desarrollar aquello que realmente nos hace valiosos.

Lo veo en prácticamente todas las sesiones de coaching. Equipos agotados. Líderes frustrados. Personas que sienten que están sosteniendo una versión de sí mismas que no las representa. Y quizás lo más preocupante es que muchas veces no encuentran espacios donde poder decir esto en voz alta.

Por eso valoro tanto los procesos de coaching. No porque allí aparezcan respuestas mágicas, sino porque ofrecen algo mucho más valioso: un espacio seguro para detenerse, pensar, cuestionarse y explorar posibilidades nuevas sin necesidad de demostrar nada.

Hace algunos años estudié Neurociencias en la Universidad de San Andrés y tuve la oportunidad de aprender con Gastón Morales, un profesor y referente a quien admiro profundamente.

Entre muchas conversaciones hubo una idea que se me quedó grabada. La mayoría de nosotros pasa gran parte de la vida intentando corregir aquello que considera un defecto.

Sin embargo, muchas veces el verdadero potencial aparece cuando dejamos de obsesionarnos con lo que nos falta y empezamos a desarrollar aquello que naturalmente hacemos bien.

Y cada vez que vuelvo sobre esa idea aparece una pregunta que me resulta incómoda: ¿Y si el problema no fuera todo lo que nos falta? ¿Y si parte del problema fuera que llevamos años intentando construir nuestra vida profesional alrededor de nuestras debilidades en lugar de nuestras fortalezas? Parece una diferencia pequeña. No lo es. Porque cambia completamente la manera en que pensamos el liderazgo, los equipos y hasta nuestra propia identidad profesional.

Años después, trabajando con organizaciones, sigo viendo el mismo fenómeno. Personas convencidas de que deberían ser distintas para poder liderar mejor. Cuando en realidad muchas veces lo que necesitan no es parecerse a otro, sino comprender mejor dónde está su fortaleza natural y aprender a desplegarla.

Porque no todas las tareas impactan igual en nosotros. Hay actividades que nos drenan energía y otras que nos llenan de energía. Todos conocemos esa sensación. Hay personas que terminan una reunión estratégica agotadas y otras que salen llenas de ideas.

Hay quienes disfrutan coordinando personas, otros resolviendo problemas complejos, otros imaginando posibilidades y otros ejecutando con una precisión admirable.

El problema no aparece cuando somos diferentes. El problema aparece cuando esperamos que todos aporten valor de la misma manera. Y es justamente ahí donde empiezan a aparecer los personajes. No los de una obra de teatro. Los que construimos para encajar. Los que sostenemos para ser aceptados, admirados o reconocidos.

Y cuanto más tiempo habitamos esos personajes, más difícil se vuelve distinguir qué parte de nosotros sigue siendo genuina. Personas profundamente analíticas intentando parecer inspiradoras. Perfiles creativos esforzándose por convertirse en expertos en procesos. Líderes naturalmente reflexivos intentando mostrarse extrovertidos todo el tiempo. Profesionales agotados sosteniendo una identidad que aprendieron, pero que nunca terminaron de habitar. Recuerdo el caso de una líder que estaba convencida de que no servía para conducir equipos.

Cuando empezamos a trabajar apareció algo muy claro. Había pasado años intentando liderar desde un modelo hiperextrovertido y motivacional que admiraba profundamente, pero que no era propio. Su fortaleza real estaba en otro lugar: la estrategia, la lectura sistémica y la capacidad de ordenar escenarios complejos. El problema no era ella. El problema era el personaje que estaba intentando sostener.

En otra empresa apareció algo similar con un gerente comercial brillante técnicamente que se sentía insuficiente porque no disfrutaba de ciertos espacios sociales que la cultura organizacional valoraba enormemente. Cuando entendió que su talento no estaba en ser el más carismático del equipo sino en generar foco, dirección y claridad, algo cambió.

Cuando dejó de actuar, empezó a brillar. Ahí nace una de las conversaciones más importantes de este tiempo: durante años confundimos liderazgo con imitación, como si liderar consistiera en parecerse a alguien más y como si existiera una única manera correcta de hacerlo.

Hay una frase que dice que nacemos originales y morimos copias. No sé si es completamente cierta. Pero sí creo que encierra una advertencia poderosa. La vida nos ofrece muchas oportunidades para parecernos a otros y muy pocas para descubrir quiénes somos realmente. Podemos aprender herramientas. Podemos desarrollar habilidades. Podemos expandir capacidades.

Pero sostener durante años una versión de nosotros mismos que no nos representa tiene un costo demasiado alto. El cuerpo lo paga. La energía lo paga. Los vínculos lo pagan. Los equipos lo perciben. Y quizás por eso hoy vemos tantos líderes agotados. No necesariamente porque trabajan demasiado. Sino porque hace demasiado tiempo trabajan lejos de sí mismos.

Durante años el mundo corporativo premió perfiles estandarizados. Hoy eso empieza lentamente a romperse, porque las organizaciones necesitan menos máscaras y más líderes auténticos. Se necesitan personas capaces de reconocer sus fortalezas, de aportar desde su singularidad y de construir confianza sin necesidad de interpretar un personaje.

Porque el compromiso no se construye solamente con beneficios, salarios o discursos inspiradores. Se construye cuando una persona siente que puede habitar su trabajo sin traicionarse permanentemente, cuando puede usar sus fortalezas, cuando puede aportar valor desde aquello que la hace única y cuando no tiene que actuar ocho horas por día. Porque probablemente el liderazgo más sostenible no sea el más perfecto. Sea el más auténtico. Y esta es la tarea más importante de nuestra vida: tener el coraje de convertirnos cada vez más en nosotros mismos.

Solo desde ese lugar podemos aprender de verdad, crecer de verdad y liderar de verdad. Cuando dejamos de gastar energía intentando parecernos a otros, aparece algo extraordinario: la posibilidad de poner nuestras mejores capacidades al servicio de quienes nos rodean. Y ese, para mí, sigue siendo uno de los actos de liderazgo más valiosos que existen. Cuando las personas pueden trabajar desde sus fortalezas, las organizaciones no sólo ganan compromiso, creatividad o bienestar. También ganan algo mucho más difícil de construir: equipos capaces de sostener resultados a lo largo del tiempo sin dejar personas agotadas, desconectadas o rotas en el camino.

Y quizás, en un mundo donde hablamos tanto de innovación, transformación y futuro, una de las conversaciones más importantes siga siendo una de las más simples: ayudar a las personas a descubrir desde dónde pueden dar lo mejor de sí mismas.

Porque cuando eso ocurre, no sólo crecen las personas. También crecen los equipos, las organizaciones y las comunidades que construimos juntos.

*Lic. Valeria Stadler

Coaching ontológico & Neurociencias

Especialista en liderazgo, equipos y cultura.

Creadora del método Ser en Acción. Consultora - Speaker - Trainer @LIC_VALERIASTADLER

La ciudad de Tandil será sede de un importante encuentro organizado por la comunidad CREA Región Oeste Arenoso, el cual se desarrollará entre el 19 y el 21 de agosto. Este evento, diseñado exclusivamente para los miembros de la organización, propone un espacio de intercambio de experiencias, reflexión y debate sobre los ejes que hoy marcan el rumbo de la actividad empresarial en el país.

El objetivo central de la convocatoria es fomentar el encuentro entre pares, promoviendo conversaciones que permitan generar nuevas miradas sobre los desafíos actuales. Según informaron desde la organización, el valor fundamental de esta propuesta reside en el aprendizaje colectivo y en la construcción de futuro a través del intercambio de ideas entre empresarios que buscan adaptarse a un entorno en constante transformación.

La agenda del congreso es ambiciosa y abarca temáticas de gran relevancia para el sector productivo. El miércoles 19 de agosto, la jornada inaugural se centrará en el análisis macroeconómico bajo el título “Población en baja, agro en alerta. Nuevos horizontes macroeconómicos en un mundo en transición”.

El jueves 20 de agosto, el foco se trasladará hacia la tecnología y su impacto operativo. Los paneles incluirán los temas “La IA dice resolver todo. ¿Sabemos qué hacer con ella?” y “Inteligencia Artificial aplicada a la empresa real. Los que ya se animaron”. Además, se llevará a cabo un taller en vivo titulado “¿Nos animamos?” y una reflexión sobre la educación en el nuevo paradigma: “Desaprender para aprender. ¿Qué pasa con el aprendizaje en la era de la IA”.

Para el cierre del evento, el viernes 21 de agosto, el programa abordará la competitividad y el factor humano. Las charlas previstas son “Cambio de reglas, nuevas oportunidades. ¿Siguen las ventajas competitivas?”, “Empresarios invirtiendo en el país. ¿Qué están viendo?” y “Liderazgo más humano en la era de la IA. Lo viejo funciona Juan”.

Desde la comunidad CREA Región Oeste Arenoso destacaron que, si bien los contenidos técnicos son fundamentales, el propósito es fortalecer los vínculos humanos y profesionales. La propuesta busca que los participantes puedan desafiar sus propias ideas y encontrar herramientas prácticas para aplicar en sus empresas.

Debido a la naturaleza del encuentro y la dinámica de los talleres, se ha confirmado que los cupos son limitados. Los interesados pertenecientes a la comunidad deberán gestionar su participación con antelación para asegurar su lugar en este evento que promete ser un punto de inflexión para la gestión empresarial en la región.

Este congreso se posiciona como una oportunidad clave para analizar cómo la inteligencia artificial no solo modifica los procesos productivos, sino que también exige una reconfiguración en las formas de liderazgo y en la visión estratégica de los empresarios argentinos frente a un mundo en transición.

*Por Valeria Stadler

Durante décadas las empresas se diseñaron para un mundo relativamente predecible: las  reglas parecían claras, las instituciones daban estabilidad, los mercados tenían cierta lógica, las carreras profesionales eran lineales, los liderazgos eran verticales, y el futuro, aunque incierto, parecía relativamente proyectable.

Las organizaciones crecían aprendiendo a optimizar procesos, reducir costos, aumentar eficiencia y sostener estructuras relativamente estables en el tiempo. Pero algo cambió. O quizás algo dejó de sostenerse.

El sociólogo Zygmunt Bauman lo explicó hace años cuando habló de la “modernidad líquida”. Como menciona en su libro Modernidad líquida:

“Las estructuras sociales ya no perduran el tiempo suficiente para solidificarse y no pueden servir como marcos de referencia para las acciones humanas”.

Y quizás ahí aparece una de las transformaciones más profundas de nuestra época. Durante décadas las personas crecían creyendo en estructuras relativamente estables: el trabajo para toda la vida, la empresa donde alguien entraba a los veinte años y se jubilaba cuarenta años después, las jerarquías rígidas, las carreras lineales, los liderazgos basados exclusivamente en autoridad, las instituciones funcionando como grandes organizadoras del orden social.

Pero lentamente esos pilares comenzaron a resquebrajarse.

Algunos ubican los primeros grandes quiebres hacia finales de los años 70 y principios de los 80, cuando la globalización, la aceleración tecnológica, la transformación de los mercados y luego internet empezaron a modificar profundamente la manera de trabajar, producir, vincularse y liderar.

Las empresas dejaron de competir solamente con el negocio de la esquina. Comenzaron a competir con el mundo. La velocidad empezó a reemplazar a la estabilidad. La innovación empezó a valer más que la permanencia. Y la adaptación comenzó a transformarse en una ventaja competitiva decisiva.

Una época donde las estructuras que antes organizaban la vida —las instituciones, los trabajos, los vínculos, los modelos de autoridad e incluso las certezas— empezaron a perder solidez “Lo estable se volvió transitorio. Lo permanente empezó a durar cada vez menos. Y las estructuras que durante décadas funcionaron como referencia comenzaron a fragmentarse”

Hoy se ve con claridad que la mayor consecuencia de esta transformación es que muchas organizaciones siguen intentando liderarse con la lógica de un mundo que ya no existe. Y eso se ve y siente todos los días.

Empresas con enormes capacidades técnicas, pero enormes dificultades para adaptarse. Equipos agotados emocionalmente. Líderes sobrepasados intentando sostener certezas en contextos que cambian constantemente. Personas hiperconectadas… pero profundamente desorientadas.

Durante años el mundo empresarial empezó a describir este contexto bajo un concepto que luego se volvió muy conocido: VICA. El término comenzó a utilizarse en el ámbito militar estadounidense, particularmente en el U.S. Army War College, para describir el escenario posterior a la Guerra Fría: un mundo donde las certezas tradicionales habían desaparecido y los contextos se volvían cada vez más impredecibles.

Con el tiempo, el mundo empresarial tomó ese concepto para intentar explicar la nueva realidad organizacional:  Volatilidad (V) Incertidumbre (I) Complejidad (C) Ambigüedad (A)

Y aunque durante mucho tiempo pareció una teoría lejana, hoy alcanza con mirar alrededor para entenderlo.

Volatilidad porque los mercados cambian a velocidades impensadas hace apenas algunos años. Empresas que lideraban industrias enteras desaparecen o pierden relevancia en muy poco tiempo. Modelos de negocio completos se transforman en cuestión de meses.

Incertidumbre porque muchas decisiones ya no pueden tomarse con garantías de estabilidad. Las organizaciones proyectan escenarios económicos, tecnológicos o políticos que pueden modificarse drásticamente de un momento a otro.La pandemia quizás haya sido uno de los ejemplos más contundentes de esto: empresas enteras debiendo rediseñar su funcionamiento en días.

Complejidad porque hoy todo está conectado con todo. Una guerra en otro continente impacta en costos, logística o producción local. Una innovación tecnológica modifica industrias completas. Las cadenas globales, las regulaciones, la inteligencia artificial, los cambios generacionales y los hábitos de consumo convierten las decisiones empresariales en procesos mucho más complejos que hace décadas.

Ambigüedad porque muchas veces ya no existen respuestas claramente correctas. Los líderes toman decisiones sin contar con toda la información. Los escenarios cambian mientras las decisiones todavía se están ejecutando. Y lo que funcionó exitosamente durante años puede dejar de funcionar de repente.

Las empresas dejaron de competir solamente por producto o precio. Empezaron a competir por capacidad de adaptación. Porque el problema ya no es únicamente crecer. El verdadero desafío es poder sostenerse, reinventarse y decidir en escenarios donde las variables cambian permanentemente. Y ahí aparece una de las tensiones más importantes de esta época: el contexto cambia más rápido que muchas organizaciones.

Todavía existen empresas funcionando con estructuras extremadamente rígidas para contextos que exigen flexibilidad. Culturas donde equivocarse sigue siendo castigado. Liderazgos verticales incapaces de delegar. Procesos lentos para mercados que se transforman en tiempo real. Equipos que reciben exigencias de innovación… dentro de culturas donde nadie puede realmente animarse a pensar distinto. Y eso tarde o temprano empieza a generar fracturas.

Porque la innovación no aparece solamente por incorporar tecnología. La innovación aparece cuando una organización logra revisar sus modelos mentales, y eso es cuando se anima a cuestionar cómo lidera, cómo decide, cómo conversa, cómo coordina, cómo escucha y cómo aprende.

Pero en los últimos años incluso el modelo VICA empezó a quedarse corto. Porque ya no hablamos solamente de incertidumbre. Hoy hablamos de algo todavía más desafiante: escenarios frágiles, ansiosos, de cambios no lineales y difíciles de comprender incluso teniendo información. Asi nace B (fragil) A (ansioso) N (no lineal) I (incomprensible)

Frágil porque muchas estructuras aparentemente sólidas hoy pueden quebrarse rápidamente frente a cambios inesperados. Empresas enormes perdiendo valor en semanas. Industrias enteras obligadas a transformarse abruptamente. Organizaciones muy exitosas descubriendo que sus modelos ya no responden a la velocidad del contexto.

Ansioso porque nunca hubo tanta información… y al mismo tiempo tanta sensación de agotamiento emocional. Equipos saturados y líderes hiper exigidos, personas intentando sostener productividad mientras conviven con sobreestimulación, incertidumbre y cansancio mental constante.

No lineal porque ya no existe proporcionalidad entre causa y efecto. Pequeños eventos pueden generar impactos gigantescos. Una publicación viral puede destruir una reputación en horas. Una innovación tecnológica puede transformar industrias completas en meses. Una decisión aparentemente menor puede generar consecuencias enormes e inesperadas.

Incomprensible porque incluso teniendo datos, información y tecnología, muchas veces resulta difícil entender completamente lo que está pasando. La velocidad del cambio supera nuestra capacidad natural de procesamiento y eso genera algo profundamente desorientación.

Quizás pocas palabras describen tan bien el momento actual.  Y aunque todo esto pueda sonar desalentador, quizás también abra una enorme oportunidad. Porque cuando entendemos verdaderamente el contexto, aparece algo muy potente: la flexibilidad deja de ser debilidad y empieza a transformarse en inteligencia adaptativa.

Me gusta decir que los líderes de hoy ya no lideran sobre certezas, lideran en la incertidumbre del presente y en la imprevisibilidad del mañana. Y quizás ahí aparezca una de las capacidades más importantes de esta época: sostener claridad, dirección y humanidad aun cuando el contexto cambia constantemente.

Antes las organizaciones buscaban estabilidad. Hoy necesitan desarrollar resiliencia. Y eso cambia completamente el tipo de liderazgo que necesitan. Porque ya no alcanza con líderes que sepan dar respuestas.

Necesitamos líderes capaces de hacer preguntas mejores. Capaces de coordinar conversaciones difíciles. Capaces de generar claridad aún en contextos ambiguos. Capaces de construir confianza en medio de la incertidumbre. Capaces de desarrollar autonomía, aprendizaje y adaptación en sus equipos. Y también necesitamos culturas organizacionales distintas.

Culturas más ágiles. Más colaborativas. Más humanas. Más flexibles. Más preparadas para aprender rápido. Más preparadas para desaprender rápido.

Porque quizás uno de los mayores riesgos actuales no sea equivocarse. Quizás el mayor riesgo sea seguir haciendo exactamente lo mismo mientras el mundo ya cambió.

No casualmente, en la última reunión del World Economic Forum en Davos, líderes políticos, empresariales y académicos volvieron a poner el foco sobre algo central: la incertidumbre dejó de ser excepcional. Se transformó en una condición estructural.

El informe presentado este año advierte que la volatilidad ya no puede tratarse como una anomalía, sino como parte permanente del escenario global. Y quizás eso sea lo más incómodo de aceptar: no estamos atravesando una crisis pasajera.

Estamos atravesando un cambio de época. Por eso hoy las discusiones más importantes en el mundo empresarial ya no giran solamente alrededor de rentabilidad o crecimiento.

También giran alrededor de talento, adaptabilidad, coordinación, innovación, tecnología, gobernanza, cultura, capacidad de aprendizaje y  velocidad de transformación. Entonces la pregunta ya no es únicamente qué productos vendemos o qué servicio ofrecemos.

La verdadera pregunta es: ¿Qué tipo de organización estamos construyendo para poder sostenernos en este contexto? ¿Qué conversaciones estamos habilitando? ¿Qué liderazgos estamos desarrollando? ¿Qué capacidad de adaptación tienen nuestros equipos? ¿Qué tan rápido podemos aprender?¿Qué tan preparados estamos para rediseñarnos cuando el contexto cambie?

Porque quizás el futuro no pertenezca necesariamente a las empresas más grandes. Quizás pertenezca a las organizaciones capaces de aprender más rápido que el entorno que las desafía. Y tal vez ahí esté una de las competencias más importantes de los próximos años:  no la capacidad de controlar todo… sino la capacidad de construir organizaciones preparadas para atravesar lo incierto. 

*Lic. Valeria StadlerCoaching Ejecutivo & NeurocienciasEspecialista en liderazgo, equipos y cultura organizacionalConsultora - Speaker - TrainerCreadora del método Ser en Acción@lic.valeriastadler

El Municipio de Tandil puso en marcha una propuesta de capacitaciones dirigida a instituciones, organizaciones y espacios comunitarios de la ciudad, con el propósito de brindar herramientas prácticas tanto para la búsqueda laboral como para el desarrollo de proyectos de autoempleo.

La iniciativa comenzó recientemente con un primer taller solicitado por una institución local, que recibió una capacitación diseñada a medida por la Secretaría de Desarrollo Productivo e Innovación, en colaboración con el Área de Empleo, el Área de Emprendedores y la Escuela Municipal de Talentos.

Estas capacitaciones están pensadas para acompañar a distintos grupos mediante contenidos claros y aplicables, facilitando la vinculación con el mercado laboral y el fortalecimiento de experiencias emprendedoras. La propuesta, denominada “Herramientas para buscar trabajo o emprender”, se organiza en encuentros cortos de hasta dos horas, que se realizan según la demanda de las instituciones interesadas.

Durante los talleres se abordan dos ejes principales:

La Escuela Municipal de Talentos participa aportando su experiencia en formación y acompañamiento, con un equipo docente especializado en empleo, capacitación y desarrollo de proyectos productivos.

Desde la Secretaría de Desarrollo Productivo e Innovación destacaron que la iniciativa busca transformarse en un servicio permanente para la comunidad, especialmente orientado a centros de salud, hogares, centros de día, grupos de jóvenes, organizaciones barriales y otros espacios comunitarios que trabajen con distintos sectores de la población.

Además, destacaron que “el objetivo es acercar herramientas simples, prácticas y accesibles que permitan fortalecer la empleabilidad, promover el autoempleo y acompañar proyectos emprendedores en diferentes ámbitos de la ciudad”.

Las instituciones u organizaciones interesadas en solicitar estas capacitaciones podrán comunicarse con el Área de Emprendedores o con la Oficina de Empleo del Municipio para coordinar encuentros adaptados a las necesidades de cada grupo. Para consultas y coordinación, las personas interesadas pueden comunicarse al 2494-624793 o concurrir de forma presencial a Alberdi 680.

Con el objetivo de reducir la informalidad y brindar herramientas concretas a quienes impulsan proyectos propios, el Municipio de Tandil realizó una capacitación sobre monotributo dirigida a emprendedores locales, con especial participación de trabajadores de rubros como alimentos, artesanías, indumentaria y producción independiente.

La jornada se llevó a cabo en la Escuela Municipal de Talentos y estuvo organizada por la Secretaría de Desarrollo Productivo e Innovación. Con un enfoque práctico y accesible, la propuesta apuntó a resolver dudas frecuentes y a facilitar la gestión cotidiana de los emprendimientos.

Durante el encuentro se desarrollaron contenidos clave vinculados al funcionamiento del monotributo: desde el proceso de inscripción hasta la facturación, el pago mensual y el seguimiento de la actividad. Además, se hizo hincapié en cómo estos aspectos inciden en la organización interna de los proyectos y en la definición de precios.

La capacitación también incluyó un apartado sobre errores habituales y buenas prácticas, con el objetivo de prevenir inconvenientes y mejorar la planificación a futuro de los emprendedores.

Más allá de los contenidos técnicos, la iniciativa buscó generar confianza en torno al proceso de formalización, entendido como un camino progresivo que acompaña el crecimiento de cada emprendimiento. En esa línea, se promovió una mirada realista, adaptada a la dinámica de quienes desarrollan su actividad en ferias o de manera independiente.

Este tipo de propuestas se enmarca en una estrategia del Municipio orientada a fortalecer el ecosistema emprendedor local, mediante instancias de formación accesible y herramientas que acompañen tanto a quienes inician su actividad como a quienes buscan consolidarla.

Las personas interesadas en tomar contacto con la oferta de propuestas y capacitaciones del Municipio para emprendedores pueden acceder a toda la información necesaria desde la cuenta oficial de Instagram del área en @tandilemprendedores.

Por Valeria Stadler*Hace un tiempo, en una empresa, estábamos revisando un proceso interno que llevaba años funcionando igual. Todo parecía en orden, nada llamaba especialmente la atención, hasta que alguien hizo una pregunta simple:

—¿Por qué esto se hace así?

El silencio fue inmediato. Después llegaron las respuestas esperables.

—Porque siempre se hizo así.

—Ni idea, no es mi área.

—Viene de antes.

Nadie sabía realmente por qué.

Pero lo más interesante no fue la respuesta, sino lo que apareció después: incomodidad, risas nerviosas, cierta necesidad de justificar, y una nueva pregunta (sin rastros hasta ese momento). Y esa escena, tan simple pero tan potente, dejó en evidencia algo mucho más profundo: no estaban gestionando un proceso, estaban repitiendo un hábito. Y eso, en las empresas, es más común de lo que incomoda admitir.

Hoy se habla mucho de innovación, de agilidad y de mejora continua; sin embargo, hay una competencia que sigue siendo invisible en la mayoría de los equipos: aprender a aprender. No se trata de aprender más, ni de capacitarse más, sino de cuestionar cómo estamos aprendiendo. Porque ahí es donde aparece el verdadero punto ciego.

En muchas organizaciones, el aprendizaje está orientado a resolver problemas: más ventas, menos errores, más eficiencia. Y eso es necesario. Pero hay otro nivel, más incómodo y más profundo, que rara vez se aborda: cuestionar las formas en que pensamos, decidimos y actuamos. Cuando eso no ocurre, los síntomas empiezan a aparecer con claridad: equipos que ejecutan pero no evolucionan, reuniones donde se opina mucho pero se aprende poco, decisiones que se repiten aunque los resultados no mejoran, personas que saben mucho pero no logran cambiar nada.

Ahí es donde el liderazgo deja de ser una cuestión de respuestas y pasa a ser una cuestión de contexto. Porque liderar hoy no es tener claridad en todo, sino crear condiciones para que aparezcan mejores preguntas. Aprender permite resolver lo conocido; aprender a aprender permite ver lo que no estamos viendo. Y en un contexto de cambio permanente, eso no es un diferencial: es una necesidad.

Ahora bien, si esto es tan evidente, ¿Por qué cuesta tanto? Porque aprender de verdad no es cómodo. Implica revisar lo que hacemos, cómo lo hacemos y, sobre todo, quiénes estamos siendo cuando hacemos lo que hacemos. Y ahí es donde aparecen los obstáculos.

El primero, y quizás el más silencioso, es la dificultad para decir “no sé”. En muchas culturas organizacionales no está explícitamente prohibido, pero sí está implícitamente penalizado.

Entonces las personas opinan sin saber, sostienen decisiones débiles, evitan preguntar y construyen una falsa sensación de seguridad que, en apariencia, ordena la conversación, pero en el fondo la vacía de aprendizaje real.

Esto no suele aparecer en situaciones extremas, sino en espacios donde debería haber más claridad: los ámbitos de decisión. Es frecuente verlo en comités ejecutivos, cuando los números empiezan a mostrar señales de alerta y, sin embargo, la conversación no logra profundizar. Recuerdo un caso concreto donde un indicador clave del negocio llevaba tres meses consecutivos en caída. No era un desvío menor ni algo aislado; tenía impacto directo en resultados. La reunión avanzaba entre interpretaciones generales hasta que el director decidió frenar y hacer una pregunta básica: si alguien podía explicar con precisión qué estaba pasando.

Lo que siguió no fue un vacío absoluto, sino algo más sutil y más habitual: respuestas que sonaban razonables, pero que no estaban sostenidas en información concreta. Se habló de cambios en el comportamiento del cliente, de menor demanda en algunos segmentos, de cuestiones vinculadas al contexto. A medida que el director profundizaba con preguntas simples —cuáles segmentos, desde cuándo, con qué datos—, lo que parecía una explicación empezó a desarmarse. No porque las personas no tuvieran experiencia o compromiso, sino porque estaban operando sobre supuestos, intuiciones y fragmentos de información incompleta. Nadie tenía el análisis completo. Nadie podía afirmar con claridad qué estaba pasando. Y sin embargo, nadie lo decía.

Ahí es donde se juega algo clave. Porque cuando un equipo no puede declarar ignorancia, no hay aprendizaje posible. Lo que aparece en su lugar es otra cosa: una gestión de la incertidumbre disfrazada de certeza. Y en ese movimiento, que parece menor, se empieza a construir una cultura donde se prioriza sostener una posición antes que comprender un problema.

El segundo obstáculo es la ceguera operativa. Los equipos no fallan por falta de inteligencia, sino porque no logran ver lo que no ven. Y lo más complejo es que, cuanto más experiencia tienen, más tienden a creer que ya entienden todo. En una empresa industrial con la que trabajé, había una merma sostenida del 12% en productividad. Durante meses, ajustaron turnos, aumentaron controles, exigieron más. Nada cambiaba. Cuando nos detuvimos a observar el proceso completo, apareció algo básico: dos áreas estaban haciendo exactamente la misma tarea sin saberlo. Era parte del sistema, siempre había sido así. Eliminar esa duplicación generó un aumento del 18% en productividad y redujo un 22% los tiempos muertos. No faltaba esfuerzo. Faltaba mirada.

El tercer obstáculo es vivir desde el juicio en lugar de la observación. Frases como “esto no sirve”, “ya lo probamos” o “esa persona no suma” aparecen con una velocidad que muchas veces ni siquiera registramos. El problema no es tener juicios —porque los tenemos todo el tiempo—, sino no revisarlos. Porque el juicio simplifica, cierra y evita que pensemos distinto.

En El poder de las palabras, Mariano Sigman explica muy bien este punto: no vemos la realidad tal como es, la construimos en la conversación. Y ahí está el riesgo. Cuando decimos “esto no funciona”, no estamos describiendo un hecho, estamos instalando una interpretación que condiciona lo que viene después.

Bajarlo a observación cambia todo. No es lo mismo decir “Juan es desordenado” que decir “Juan entregó tres informes fuera de plazo en el último mes” o “la documentación llegó incompleta en dos oportunidades”. En el primer caso, la conversación se cierra: etiquetamos a la persona y dejamos poco margen de acción. En cambio, cuando vamos a lo observable, aparece algo distinto. Podemos preguntar qué pasó, entender el proceso, revisar prioridades, identificar si es un problema de organización, de carga de trabajo o de claridad en los pedidos.

Lo que antes era una etiqueta, ahora se vuelve una oportunidad de intervención.

En las organizaciones esto se ve todo el tiempo. Ideas que no se exploran, decisiones que no se revisan, conversaciones que se cierran antes de empezar. Y en ese movimiento —rápido, automático— no solo se pierde una propuesta. Se pierde la posibilidad de aprender.

El cuarto obstáculo es la adicción a las respuestas. Venimos de sistemas que premian saber, responder rápido, tener claridad. Pero en contextos complejos, esa lógica juega en contra. Los equipos responden sin entender, avanzan sin profundidad y toman decisiones que luego tienen que rehacer. Aprender a aprender implica desarrollar la capacidad de sostener la pregunta, tolerar la incomodidad de no saber por un tiempo y profundizar antes de cerrar. Las mejores decisiones no nacen de la velocidad, sino de la calidad de las preguntas previas.

Otro ejemplo: una líder recibe feedback de clima que dice “el equipo está desmotivado”. En la siguiente reunión, va directo a la acción: propone beneficios nuevos, más flexibilidad horaria y hasta algún incentivo económico. El equipo escucha, agradece… pero nada cambia en el fondo.

¿Qué pasó? Nadie se detuvo a preguntar qué significa exactamente “desmotivado”. ¿Es falta de reconocimiento? ¿Sobrecarga? ¿Falta de sentido en lo que hacen? ¿Problemas con la forma en que se están tomando decisiones? Semanas después, los indicadores siguen igual o peor. La líder siente que hizo “todo lo correcto”, pero en realidad actuó sobre una interpretación rápida, no sobre una comprensión profunda.

Ahí está la trampa: responder rápido da sensación de control, pero muchas veces es solo una forma elegante de evitar la incomodidad de no entender del todo. Cuando un equipo aprende a quedarse en la pregunta —aunque incomode— empieza a intervenir en las causas, no en los síntomas. Y eso cambia todo.

El quinto obstáculo es la famosa frase “no tengo tiempo”. No hay tiempo para revisar, para pensar, para aprender. Pero después sí hay tiempo para repetir errores, para sostener conflictos, para rehacer trabajos y para apagar incendios. El “no tengo tiempo” no habla de agenda, habla de cultura. Las organizaciones que crecen no son las que trabajan más rápido, sino las que se detienen a entender mejor.

Me llaman en medio del caos. “Necesitamos que nos ayudes a ordenar esto, se nos fue de las manos”. El producto ya está en la calle, hay reclamos de clientes, el equipo de soporte está desbordado y las áreas internas empiezan a tensionarse entre sí. Todos quieren una respuesta rápida. Una solución. Algo que apague el incendio.

Pero en lugar de empezar por las soluciones, empiezo por preguntas. ¿Qué validaron antes de lanzar? ¿Con qué clientes hablaron? ¿Qué señales aparecieron y no se tomaron? ¿Quién decidió avanzar igual?

Silencio.

De a poco empieza a aparecer la historia: había dudas, había hipótesis sin validar, alguien incluso propuso hacer una prueba chica antes de salir. Pero la respuesta fue la de siempre: “no tenemos tiempo, hay que salir ya”.

Y ahí se entiende todo. El problema no empezó con el lanzamiento. Empezó antes, en ese momento en el que el equipo decidió no frenar. En el que priorizó la velocidad sobre la comprensión.

Lo más fuerte es que no faltaban recursos ni capacidad. Faltó algo mucho más simple —y más difícil—: hacerse una buena pregunta a tiempo.

Porque después, tiempo hubo. Para apagar incendios, para rehacer, para explicar, para sostener el impacto. El “no tengo tiempo” no ahorró nada. Solo pateó el problema… y lo hizo más grande. A estos se suman otros obstáculos igual de reales: no reconocer lo que no sabemos que no sabemos, querer entender todo antes de actuar, no incluir la dimensión emocional en el aprendizaje, desconectar el cuerpo, no darle autoridad a otros para aprender, creer que saber es tener la verdad o no reconocer lo nuevo como nuevo. Todos ellos, en mayor o menor medida, terminan operando como frenos silenciosos al desarrollo individual y colectivo.

En este punto, la mejora continua deja de ser una herramienta técnica y pasa a ser una decisión cultural. No se trata solo de optimizar procesos, sino de construir organizaciones que se hacen preguntas, que revisan sus supuestos, que aprenden de lo que hacen y que no naturalizan lo que no funciona. Porque cuando eso no ocurre, lo que parece operación es en realidad repetición.

Y repetir, en un mundo que cambia, no es estabilidad. Es riesgo.

Las empresas no se caen por falta de talento. Se caen porque dejan de cuestionarse. Porque empiezan a funcionar en automático, porque confunden experiencia con verdad y porque priorizan tener razón antes que aprender. Y en ese momento —que no es abrupto, sino progresivo y silencioso— pierden lo más valioso: la capacidad de evolucionar.

Por eso, el verdadero diferencial hoy no está en quién sabe más, sino en quién está dispuesto a revisar lo que cree que sabe. Porque ahí, mucho antes que en la ejecución, es donde se define el futuro de cualquier organización.*Lic. Valeria Stadler. Coaching Ejecutivo & Neurociencias. Especialista el liderazgo, equipos y cultura organizacional. Consultora - Speaker - Trainer. Creadora del método Ser en Acción @lic.valeriastadler.

El Instituto Agrotecnológico de Tandil fue el escenario de la quinta edición de Tecno Bio 360, un evento enfocado en las últimas tecnologías aplicadas al agro y la producción con biológicos. La jornada, que tuvo lugar el pasado miércoles, contó con la participación activa de diversas entidades locales y regionales, con especial presencia del Municipio de Tandil a través de las direcciones de Asuntos Agropecuarios, Ambiente y Salud.

La organización del evento estuvo a cargo de la Asociación de Pulverizadores de Tandil, junto con la unidad integrada del INTA Balcarce y la articulación municipal, lo que le otorgó un carácter aún más significativo dentro del sector agroindustrial de la región.

Uno de los momentos destacados fue la realización de un curso presencial dirigido a aplicadores terrestres de fitosanitarios, una capacitación impulsada por el Ministerio de Desarrollo Agrario en conjunto con las áreas municipales de Agropecuarios, Salud y Ambiente. La formación tuvo como objetivo garantizar el cumplimiento de la normativa local, especialmente la Ordenanza N° 17.404 y su Decreto Reglamentario 1800/22, que regulan el uso y aplicación de fitosanitarios en el ámbito del partido de Tandil.

El curso, que incluyó tanto contenidos teóricos como prácticos, estuvo dirigido a operarios de maquinarias de pulverización y brindó la oportunidad de obtener el carnet habilitante correspondiente. Esta certificación es un requisito fundamental para quienes realizan tareas de pulverización en el ámbito rural.

Matías Posse, director de Asuntos Agropecuarios del Municipio, destacó la importancia de estas instancias formativas. “Es fundamental seguir fortaleciendo estos espacios de capacitación, porque permiten no solo cumplir con la normativa vigente, sino también promover prácticas responsables y seguras en el uso de fitosanitarios”, declaró. “La articulación entre el Municipio, la Provincia y los distintos actores del sector es clave para garantizar una producción sustentable y el cuidado de la salud de la comunidad”, añadió.

La capacitación contó con una convocatoria cercana a las 100 personas, quienes, una vez finalizado el curso, podrán continuar con el proceso para obtener el carnet municipal de pulverización. Para ello, deberán completar los trámites correspondientes en el Hospital Municipal de Tandil, donde se gestiona la libreta sanitaria necesaria para su habilitación.

Necesito que lo sepas. 

Hace unos meses —mejor dicho, a mediados del año pasado— una empresa me convocó para trabajar con sus líderes. Eran dieciocho, cada uno tenía entre 30 y 70 personas a cargo, y si hubo algo en lo que todos coincidimos desde el primer momento fue en esto: liderar personas es, probablemente, lo más difícil que hay. 

Hasta ahí, nada nuevo. 

Lo interesante vino después. 

Empecé a escuchar. “Le dije mil veces lo mismo y lo sigue haciendo como quiere”, “Llega tarde todos los días”, “No respeta los procesos”, “Le doy capacitaciones, pero no cambia”, “Quiero que crezca, pero parece que no tiene ambiciones”. 

Frases distintas, mismo fondo. Frustración, cansancio, desgaste. Y algo que se repetía sin que nadie lo nombrara: la sensación de estar pidiendo… sin que nada pase. 

En un momento los frené y pregunté algo simple: ¿Por qué están permitiendo que eso siga pasando? Hubo silencio: de ese incómodo. Hubo suspiros: de ese que duele profundo. Hubo pausa: de esas que dicen más que cualquier respuesta. Porque hay algo que cuesta ver: entre lo que un líder pide y lo que realmente pasa hay un espacio invisible. Y ese espacio se llena de cosas. 

Conversaciones que no se tienen, límites que no se ponen, acuerdos que no se sostienen. 

A veces se ve en cosas simples: alguien que llega tarde todos los días y nadie dice nada. Un error que se repite y se corrige por atrás, pero no de frente. Decisiones que cambian, pero nunca se explican. 

Y después nos preguntamos por qué el equipo “no se compromete”. 

Y, sobre todo, se llena de algo más profundo: permisos implícitos. 

Uno de esos líderes volvió la semana siguiente distinto. 

Había tenido la conversación. De verdad, sin vueltas, sin maquillaje. Y pasó algo que no esperaba. El colaborador le dijo: “Gracias, nunca me habías hablado así; la verdad, mis aspiraciones no son las que vos esperás de mí”. 

Siguieron hablando y terminó renunciando. No por conflicto, sino por claridad. “Mis sueños son otros y necesito hacer otros caminos. Gracias de nuevo por la oportunidad”. Entonces no era falta de compromiso. Era falta de conversación. 

Y esa conversación aflojó la tensión y abrió nuevas decisiones. 

Y acá es donde se pone incómodo. Porque es mucho más fácil decir que la gente no quiere, que no se compromete, que hace lo mínimo, que hacerse estas tres preguntas. 

Más difíciles pero más honestas: ¿Qué estoy permitiendo yo para que esto pase? ¿Qué estoy sosteniendo? ¿A qué costo y para qué? 

Porque si todo sigue igual hace meses… no es falta de capacidad. Es falta de decisión. Y eso ya no es un problema del equipo. Es del liderazgo. 

Es más cómodo culpar al equipo… que revisar el liderazgo. 

Porque lo primero alivia. Lo segundo transforma. 

Vos, tu equipo y la cultura de tu empresa no son lo que decís. Son lo que repetís. Son lo que sostenés. Son lo que dejás pasar. Cada vez que evitas una conversación incómoda enseñas algo. Cada vez que no ponés un límite válidas algo. Cada vez que mirás para otro lado diseñas cultura, aunque no lo veas. Después pasa lo de siempre. 

Líderes que dicen que quieren autonomía pero controlan todo. Que quieren compromiso pero no explican el por qué. Que quieren participación pero ya decidieron antes de escuchar.

Entonces el equipo aprende. Y se adapta a vos. Y cuando se adapta… deja de pensar. Y cuando deja de pensar… ejecuta. Y después decimos que “no proponen”. 

Desde las neurociencias hay algo claro: las personas no cambian por lo que se les dice, cambian por el contexto en el que están. 

Y el contexto lo crea el liderazgo en su acción diaria. No con discursos, sino con decisiones, con coherencia y con límites. Por eso, quizás no necesites cambiar a tu equipo. Quizás necesites revisar lo que toleras, lo que evitás, lo que callas, lo que sostenés. 

No es cómodo. Pero es profundamente transformador. 

La próxima vez que algo no funcione, en lugar de preguntarte qué les pasa, probá con otra pregunta: ¿Qué estoy permitiendo? Porque ahí, justo ahí, empieza el verdadero liderazgo. 

Por Lic. Valeria Stadler 

Coaching Ontologico & Neurociencias 

Especialista en liderazgo, cultura y equipos. 

Creadora del método Ser en Acción. 

Consultora - Speaker - Trainer 

@LIC_VALERIASTADLER

“¡Si te estoy escuchando!” —le respondió.—A ver… entonces decime qué te dije.Repitió cada palabra. Exactamente igual. Pero no escuchó.

Escuchar no es lo mismo que oír. Oír es fisiológico. Escuchar, en cambio, es una decisión. Porque cuando escuchamos, ponemos en juego nuestros mapas mentales, emociones, creencias, juicios y miedos. Por eso, aunque dos personas oigan lo mismo, escuchan distinto: cada quien traduce el mundo desde su historia.

Y, disculpame, pero hay algo peor aún: ni siquiera nosotros mismos nos escuchamos. Siempre aparece la misma excusa —“no tengo tiempo”—, cuando en realidad tiempo hay; lo que falta es prioridad.

Escuchar es abrirse, volverse permeable, disponible. Pero vivimos con la palabra en la punta de la lengua, esperando nuestro turno para opinar, justificar o tener razón.

Quizás al leer esto sientas el eco de esas conversaciones olvidadas, de esos espacios que vienen gritando adentro, o esa soledad de saber que hace rato no sos un lugar seguro para una buena charla.

Vivimos en un mundo que acelera, que sobre informa, que invita a la distracción. Un mundo que confunde silencio con scroll.

Por eso, escuchar se vuelve un acto de rebeldía. Una rebeldía basada en tres pilares:

1. La escucha como la verdadera forma de liderar: Con el coraje de hacer las preguntas necesarias. ¿Y si esta vez, en lugar de decir “lo hiciste mal”, decís “esto salió distinto a lo que esperábamos, cómo podríamos hacerlo mejor”? Escuchar desde el liderazgo no es un gesto pasivo: es abrir caminos donde antes había órdenes.2. La escucha como motor de cambio: En tiempos donde el cambio es la única constante, escuchar a todos los miembros del equipo se vuelve una ventaja competitiva. En una empresa familiar que acompañé, el dueño repetía: “Mi equipo no se compromete”.

Cuando hicimos entrevistas, descubrimos algo brutal: nadie sentía que su voz tuviera peso real.No faltaba compromiso. Faltaba escucha. Escuchar permite comprender. Escuchar no es “ceder control”, es multiplicar inteligencia. Es construir innovación desde la participación.

3. La escucha como vehículo de conexión: Cuando nos escuchamos a nosotros mismos, recuperamos presencia. Cuando escuchamos al otro, nos construimos mutuamente. Ahí, en ese punto de encuentro, nace un liderazgo más humano, más empático, más real.En un equipo con el que trabajé, el clima estaba tenso y nadie entendía por qué. No había conflictos abiertos, pero sí, silencios incómodos y reuniones donde todos asentían… y después hacían otra cosa. Cuando abrimos un espacio de escucha real, apareció una frase que desarmó el clima: - “Yo no estaba de acuerdo, pero como nadie decía nada, preferí callarme.” Otro agregó: - “Yo pensé que era el único que lo veía distinto.” 

Desde esa conversación cambió la calidad del diálogo, y con eso, cambió el equipo. No faltaban ideas. Faltaba permiso para escucharse.

Escuchar no cambia el mundo, pero cambia el modo en que lo habitamos.

Escuchar no es una habilidad blanda. Es una decisión estratégica. Las empresas que no escuchan, se enteran tarde.Y cuando se enteran tarde, ya están pagando el costo. La próxima vez que algo no funcione en tu equipo, antes de cambiar el plan, cambia la pregunta. Porque quizás el problema no sea lo que dijeron. Sino lo que nunca escuchaste. ¿Estás dispuesto?

Valeria Stadler* Consultora en liderazgo, cultura y equipos.Creadora del método Ser en Acción.@LIC_VALERIASTADLERLIC.VALERIASTADLER@GMAIL.COM 

El Servicio de Ortopedia y Traumatología del Hospital Ramón Santamarina organiza las Primeras Jornadas Tandilenses “La columna vertebral en la atención primaria”, que se llevarán a cabo el 13 de marzo, desde las 8:30, en el Auditorio Nexus (Belgrano 972).

La propuesta es uno de los acontecimientos más importantes del calendario académico del Sistema Integrado de Salud Pública (SISP) de Tandil y está dirigida a médicos generalistas, médicos clínicos, traumatólogos, pediatras y kinesiólogos.

Ya han confirmado su presencia destacados disertantes en la especialidad, como los doctores Osvaldo Romano y Fernando Dittlar –docentes de la cátedra Ortopedia y Traumatología de la UNLP– y Norberto Fernández, especialista en traumatología y columna infantil, dedicado a las deformidades espinales (Hospital Argerich).

“La patología en la columna vertebral constituye uno de los principales motivos de consulta en el servicio de guardia y en los centros de atención primaria, lo que genera un alto impacto asistencial. Por eso desde el SISP buscamos que este encuentro contribuya a fortalecer las competencias clínicas del médico del primer nivel de atención, con objetivos bastante específicos”, amplió el doctor Mariano Gonnet, jefe del Servicio de Ortopedia y Traumatología del Hospital Santamarina y director de las Jornadas.

Dentro de las temáticas a abordar durante esta primera edición, se pondrá el foco en la identificación de problemas y en la primera evaluación, con el objeto de promover un uso racional de los recursos en Salud: “el programa comprenderá cuestiones referidas a cómo realizar un examen físico básico, identificar problemas graves para poder ser derivados a tiempo, evaluar estudios de imágenes y derivar en tiempo y forma casos problemáticos. Queremos acercar mayor información y contribuir en una mejor preparación de los médicos, a través de una comunicación directa para poder entablar más diálogo y mejor respuesta en el ámbito de la salud pública”, destacó Gonnet.

Las Jornadas serán no aranceladas y los interesados en inscribirse o realizar consultas podrán enviar un mail a jornadascolumnatandil@gmail.com.

Con una mirada federal y apostando a la formación de profesionales en todo el país, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF) anunció la apertura de inscripciones para el Programa de Certificación CEFC® 2026, que tendrá su punto de partida en el XV Seminario Internacional de Consultores de Empresa Familiar –SICEF- , a realizarse en Salta durante 2026.

Pensado para profesionales, consultores, docentes y asesores que buscan especializarse en consultoría para empresas familiares, el programa invita a dar un paso más en la carrera profesional, incorporando herramientas, conocimientos y estándares de calidad reconocidos en el mercado, con el aval de una institución referente en la materia.

Si bien el Programa de Certificación CEFC® 2026 tendrá su punto de partida en el marco del XV Seminario Internacional de Consultores de Empresa Familiar (SICEF), los contenidos del programa se desarrollarán en modalidad virtual, por lo que no será requisito viajar a Salta para cursar la certificación. La modalidad definitiva de participación será confirmada oportunamente por la organización

“La consultoría en empresas familiares exige hoy una mirada cada vez más profunda, que combine formación, experiencia y sensibilidad para comprender realidades complejas. La certificación CEFC® nace con ese espíritu: acompañar a los profesionales en su desarrollo, fortaleciendo su rol y contribuyendo a la sustentabilidad de las empresas familiares en todo el país”, expresó Natalia Christensen, presidenta del IADEF

La certificación CEFC®, que ya cuenta con 65 profesionales especialistas formados a lo largo de 5 años, se dicta en modalidad 100% online, con contenidos teórico-prácticos organizados en módulos, lo que permite una cursada flexible y accesible desde cualquier punto del país, reafirmando el compromiso de IADEF con una propuesta verdaderamente federal.

Quienes completen el programa podrán integrar el Registro de Consultores CEFC®, ampliando su visibilidad y credibilidad profesional y formando parte del registro de profesionales más consultado por las empresas familiares.

Las inscripciones ya se encuentran abiertas y los cupos son limitados.

Más información e inscripciones: www.cefc.iadef.org

Consultas: cefc@iadef.org

IADEF fue fundado en 2010 consolidándose como una asociación civil sin fines de lucro referente en el rubro, contando con consultores profesionales, empresas familiares, investigadores y entidades cooperadoras que promueven las buenas prácticas y las herramientas necesarias para potenciar el desarrollo y continuidad generacional de las PyMEs familiares.

La Oficina de Empleo del Municipio de Tandil, dependiente de la Secretaría de Desarrollo Productivo e Innovación, comenzó a implementar un nuevo esquema de capacitaciones en el marco del Programa Formación para el Trabajo. Esta iniciativa constituye una política integral destinada a fortalecer la inserción laboral de las vecinas y los vecinos de la ciudad.

El programa se estructura a partir de un relevamiento permanente de las demandas del mercado laboral local, elaborado con información aportada por empresas, comercios, emprendimientos y distintos sectores productivos de Tandil.

En función de ese análisis, se diseñaron propuestas de formación orientadas a mejorar las condiciones de empleabilidad y a dar respuesta a los perfiles laborales con mayor demanda.

En ese marco, se reabrió la convocatoria para el curso de capacitación laboral “Primeros pasos para el empleo”, que se dictará el miércoles 4 de febrero y continuará realizándose los primeros miércoles de cada mes, con inscripción previa.

La capacitación se desarrollará en una única jornada, de 12 a 15 horas, en la Escuela Municipal de Talentos (9 de Julio 455). La misma estará orientada a brindar herramientas prácticas para la búsqueda laboral.

Durante el encuentro se trabajará sobre:

- Armado de un CV atractivo, claro y efectivo.

- Qué buscan las empresas en una entrevista laboral.

- Lenguaje corporal y presentación personal.

- Estrategias para buscar trabajo en Tandil.

- Plataformas, redes y espacios donde encontrar ofertas laborales.

Las personas interesadas en formar parte deben inscribirse previamente a través del siguiente formulario: https://forms.gle/pgizHVpDF3jPgFbh9

Cabe destacar que los cupos son limitados y la confirmación de la vacante se enviará por correo electrónico.

Además, el Programa Formación para el Trabajo incluirá:

- Talleres mensuales de orientación laboral, destinados a mejorar la empleabilidad, acompañar la búsqueda de empleo y fortalecer habilidades laborales.

- Cursos de formación profesional, diseñados desde la Oficina de Empleo y dictados en articulación con el Centro de Formación Profesional N°401, en función de las búsquedas laborales registradas en la ciudad.

Información sobre cursos: https://cfp401tandil.wixsite.com/cfp401tandil/nuestros-cursos

- Trayectos formativos de la Escuela Municipal de Talentos, orientados al desarrollo de competencias técnicas con aplicación directa en el mundo del trabajo.

Más información en: https://www.tandil.gov.ar/escuela-talentos

- Asistencia técnica y apoyo económico para emprendimientos laborales independientes, a través del Área de Emprendedores de la Secretaría de Desarrollo Productivo.

Dirección: Alberdi 680

WhatsApp: 249 462-4793

Además, a partir del 14 de febrero se reabrirán las inscripciones al Centro de Formación Profesional N°401. Esta institución contará con una amplia oferta de cursos alineados al programa Formación para el Trabajo, entre ellos:

- Peluquería

- Vendedor

- Cocina para comedor escolar

- Operador cortador de indumentaria

- Administración de Pymes

- Muebles artesanales y objetos decorativos

- Acompañante terapéutico

- Auxiliar en cuidado de niños, niñas y adolescentes

- Reciclado de cartón

- Gasista (unidades unifuncionales)

- Montador de instalaciones sanitarias

- Reparador de máquinas industriales de coser

- Limpieza institucional

De esta manera, el Municipio de Tandil impulsa una política integral que articula capacitación, empleo y desarrollo productivo, acompañando tanto a quienes buscan insertarse en el mercado laboral como a los sectores que demandan mano de obra calificada.

La Escuela Municipal de Talentos fue sede de la primera capacitación del año del programa "Primeros Pasos para el Empleo", llevado adelante por la Oficina de Empleo del Municipio de Tandil.

La jornada contó con la participación de personas de distintas edades, quienes trabajaron contenidos vinculados a las principales herramientas para la búsqueda laboral, tanto en entornos digitales como presenciales.

Entre las temáticas abordadas se incluyeron el uso de portales de empleo, la existencia de consultoras de trabajo, las estrategias de postulación y el armado y confección de currículums vitae. Cada uno de estos tópicos fue adaptado a los distintos perfiles y objetivos laborales de los participantes.

Además, se realizaron instancias prácticas de preparación para entrevistas laborales, tanto grupales como individuales. En estos momentos se analizaron posibles preguntas, formas de presentación y aspectos a tener en cuenta al momento de enfrentar un proceso de selección.

Una de las principales inquietudes planteadas por los asistentes estuvo relacionada con cómo adecuar el Currículum Vitae (CV) según el tipo de búsqueda laboral, temática que fue abordada de manera personalizada.

Desde la Oficina de Empleo se destacó la buena recepción de esta primera capacitación del año y se informó que se realizará un seguimiento individual de cada participante, con el objetivo de acompañarlos y acercarlos a oportunidades concretas de inserción en el empleo formal.

El programa “Primeros Pasos para el Empleo” forma parte de las políticas públicas impulsadas por el Municipio de Tandil para fortalecer las capacidades de quienes se encuentran en búsqueda laboral y facilitar su acceso al mercado de trabajo, a través de instancias de formación, orientación y acompañamiento continuo.

La iniciativa consiste en un ciclo de capacitaciones presenciales, orientado principalmente a brindar herramientas concretas para la búsqueda laboral. La propuesta está dirigida a todas aquellas personas de la ciudad que desean mejorar sus oportunidades de inserción en el mercado de trabajo.

La Universidad Barrial llevará adelante la muestra de fin de año de oficios, deporte y cultura. La exposición se realizará el sábado 6 de diciembre a las 16 horas, en la sede de Darragueira y Nigro, con entrada es libre y gratuita.

Al igual que todos los años, la comunidad educativa de la Universidad Barrial realiza su tradicional muestra de fin de año. De esta manera, los talleres y cursos que se dictaron durante todo el año tendrán la oportunidad de exponer ante el público presente lo aprendido durante el tiempo de clases. 

Algunos de los trabajos que se presentarán son los realizados por los talleres del Área de Oficios (Manicuría, Peluquería, Barbería, Electricidad, Reparación de lavarropas, Diseño de bolsos y carteras, Soguería, Comunicación y Podcast, Jardinería y Huerta, Cerámica y Carpintería) y del Área Deportes y Cultura (Zumba, Telas, Guitarra, Canto y Pintura). 

El pasado viernes 28 de noviembre, múltiples usuarios del Centro Provincial de Atención (CPA) y del Sistema Integrado de Salud en general formaron parte activa de una capacitación sobre empleo y emprendedurismo impulsada desde el Municipio.

La iniciativa se llevó adelante a partir de una articulación entre el CPA y la Secretaría de Desarrollo Productivo y Relaciones Internacionales, con el propósito principal de acercar herramientas concretas para la inserción laboral y el desarrollo de proyectos productivos.

A lo largo de la jornada, representantes del área presentaron los programas vigentes del Municipio, que incluyen apoyos para emprendimientos, fortalecimiento de iniciativas de autoempleo y acompañamiento en la elaboración de currículums, la preparación para entrevistas laborales y la gestión de búsquedas formales de empleo.

La capacitación tuvo lugar en el SUM de Salud Mental del Centro de Salud “Tita Brivio”, donde se destacó la importancia de continuar generando espacios de formación que vinculen al sistema de salud con las políticas activas de empleo y producción del Estado local.

Culminó con éxito una nueva edición del programa de formación para emprendedores locales, una iniciativa que busca fortalecer las capacidades técnicas y estratégicas de quienes llevan adelante proyectos productivos en el partido. El encuentro se desarrolló en la sede de la Escuela Municipal de Talentos, contando con un importante número de emprendedores de la ciudad.

La propuesta se desarrolló durante los meses de agosto, septiembre, octubre y noviembre, consolidándose como una política sostenida de acompañamiento al ecosistema emprendedor local.

Las instancias de formación estuvieron a cargo de especialistas. Andrea Oyhanarte trabajó sobre el uso estratégico de Instagram y Facebook, la creación de contenido de valor, estética e interacción y el manejo de herramientas de planificación y edición. Victoria Zubiri se enfocó en costos fijos y variables, punto de equilibrio, formación de precios, rentabilidad y organización financiera. Finalmente, Emilio Guerrero brindó conocimientos sobre diseño y distribución de gazebos, iluminación, ambientación, fotografía básica de producto y técnicas de exhibición visual.

Las capacitaciones se desarrollaron de manera presencial en la Escuela Municipal de Talentos, ubicada en 9 de Julio 455, y fueron tres encuentros de tres horas cada uno.

Con este último ciclo del año, la Secretaría de Desarrollo Productivo y Relaciones Internacionales del Municipio cerró un período de intenso trabajo con el sector emprendedor, reforzando el compromiso de brindar herramientas que permitan mejorar la competitividad, profesionalización y sostenibilidad de los emprendimientos locales.

Desde la Secretaría señalaron que el acompañamiento al sector debe ir más allá de los aportes económicos o subsidios, ya que para que los proyectos prosperen y se sostengan en el tiempo es fundamental brindar herramientas de gestión, comunicación, comercialización y organización interna.

En esa línea, el ciclo volverá a repetirse con las capacitaciones en diciembre. Las mismas abordarán una vez más contenidos vinculados a comunicación y redes sociales, finanzas y costos, y armado de stands y fotografía de productos, siempre con un enfoque práctico y orientado a las necesidades reales de los emprendedores.