Un proyecto de ley que busca "blindar" a las empresas públicas de la provincia de Buenos Aires frente a eventuales privatizaciones obtuvo este jueves dictamen favorable en la Comisión de Servicios Públicos de la Cámara de Diputados bonaerense.

La iniciativa, presentada por la diputada de Unión por la Patria Mayte Alvado, propone que cualquier modificación en el control de las empresas estatales deba ser aprobada por una ley con el voto de los dos tercios de los miembros de la Cámara, en lugar de la mayoría simple que exige la normativa vigente.

El despacho recibió el respaldo de ocho legisladores de Unión por la Patria, la UCR, Nuevos Aires, Unión y Libertad y Hechos, mientras que los tres votos en contra correspondieron a representantes de La Libertad Avanza y el PRO, que firmaron un dictamen de minoría.

Además de elevar el requisito de aprobación, el proyecto establece que toda propuesta para reducir la participación estatal deberá estar "razonablemente fundamentada", demostrar la necesidad de ese cambio y respetar el interés público provincial y el bienestar general de la población.

La iniciativa se inscribe en un contexto de fuerte debate político de cara a las elecciones del próximo año. Desde el oficialismo provincial sostienen que, si un espacio liberal o libertario llegara al gobierno bonaerense, podría intentar impulsar un proceso de privatizaciones similar al que promueve el presidente Javier Milei a nivel nacional.

Actualmente, la Provincia mantiene el control de empresas estratégicas como ABSA, encargada del servicio de agua y saneamiento; AUBASA, concesionaria de las autopistas Buenos Aires-La Plata y Ruta 2; y BAGSA, responsable de la distribución de gas natural en pequeñas localidades bonaerenses.

Al fundamentar el proyecto, Alvado sostuvo que "permitir cambios frecuentes e impulsivos en la producción y prestación de estas empresas socava la calidad y accesibilidad de los servicios, además de minar la confianza en las capacidades del Estado provincial".

La legisladora agregó que la estabilidad en la gestión de las empresas públicas resulta clave para planificar inversiones de largo plazo, mejorar la infraestructura y garantizar un acceso equitativo a los servicios esenciales.

Asimismo, defendió la participación del Estado en compañías estratégicas y aseguró que la combinación entre capital público y privado permite prestar bienes y servicios de manera "eficiente y equitativa". Como ejemplo, mencionó el caso de YPF, al considerar que la presencia estatal posibilita supervisar y regular las operaciones para garantizar estándares de calidad y accesibilidad.

Un consorcio empresarial liderado por el empresario británico-indio Amit Bhatia estaría cerca de cerrar un acuerdo para adquirir más del 30% de la propiedad del Liverpool, según adelantó Sky Sports. La operación involucraría a tres de las personas más ricas del mundo, incluyendo al fundador de Amazon, Jeff Bezos, y al cofundador de Facebook, Eduardo Saverin.

Amit Bhatia, director general de AyBe Capital Advisers y ex propietario del Queens Park Rangers, encabeza las negociaciones con Fenway Sports Group, el grupo que dirige al club desde 2010. Aunque no se precisaron los montos ni la fecha exacta del cierre, la participación buscada representaría el mayor movimiento accionario en la historia reciente de los Reds.

Cabe recordar que Fenway Sports Group ya ha abierto la puerta a inversores externos anteriormente. En septiembre de 2023, el grupo vendió una participación minoritaria a Dynasty Equity, una firma de inversión privada estadounidense, en una operación valorada entre 80 y 160 millones de libras. Según informó la institución, aquellos fondos fueron destinados a saldar deuda bancaria acumulada durante la pandemia, financiar la ampliación de Anfield, construir el nuevo centro de entrenamiento y adquirir los terrenos de la antigua ciudad deportiva de Melwood.

La eventual llegada de figuras como Jeff Bezos, Eduardo Saverin y Amit Bhatia elevaría a otro nivel el perfil inversor del club, generando un impacto significativo en el fútbol inglés que trasciende los números de la operación.

Tras la reciente publicación del informe de ventas minoristas de las pymes, elaborado por la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), se generó un intenso debate sobre la realidad del consumo en el país. El fundador de Mercado Libre, Marcos Galperín, cuestionó la medición al señalar que los resultados positivos de su plataforma no son contemplados en el análisis.

A través de su cuenta de X, Marcos Galperín afirmó:

“Alguien debería comparar el volumen de todo lo que mide la CAME vs el volumen que transacciona Mercado Libre Argentina que crece 38% en moneda constante el último trimestre. Algo me dice que el volumen de Mercado Libre es mayor a todo lo que mide la CAME y nadie parece tenerlo en cuenta al anunciar el estado del consumo”.

Ante estas declaraciones, el presidente de CAME, Ricardo Diab, respondió que, aunque incluirían a la plataforma en sus mediciones, el consumo seguiría mostrando una tendencia a la baja. Desde la entidad explicaron que no se trata de datos comparables, ya que el relevamiento se enfoca en la facturación real del sector pyme, según la escala establecida por la Secretaría Pyme.

Desde CAME detallaron que su indicador mide comercios de cercanía y consumos básicos, con un alcance federal que incluye a más de 1.000 comercios.

“Estamos confundiendo la base de cálculo. Que crezca un 38% la base de lo que vende Mercado Libre no significa que nuestro indicador no pueda caer. El nuestro cae porque estamos midiendo comercios de cercanía y consumos básicos”, explicaron desde la institución.

En la misma línea, desde la Federación Económica del Chaco (Fechaco), conducida por Alfredo González, sostuvieron que el crecimiento del comercio electrónico puede responder a cambios en los canales de compra o concentración de mercado, sin que esto implique una mejora en el desempeño de todo el sector pyme. El informe de CAME arrojó un retroceso interanual del 3,8% durante julio, acumulando una caída del 2,7% en los primeros siete meses del año.

Detrás de Metal-Rod, hay familia emprendedora. Fundada por Juan Rodríguez en el año 2004, la firma de herrería especializada en acero inoxidable y montaje industrial ha logrado posicionarse a nivel local y provincial, combinando la tradición del oficio con una visión moderna de crecimiento. Hoy, Juan continúa junto a su hijo Maximiliano, y la empresa sigue creciendo.

Antes de crear Metal-Rod, Juan Rodríguez tuvo una extensa trayectoria de trabajo en montaje industrial: se desempeñó en industrias de diferentes partes de la región y el país, hasta que se estableció en Tandil para crear su propia firma. 

En el presente, la empresa es un esfuerzo conjunto donde cada integrante cumple un rol vital. "Está toda la familia. Mi hija hace las facturas y los presupuestos, y Maxi también está", comentó el fundador. La incorporación de su hijo a la firma significó un impulso de modernización. El trabajo conjunto permitió incorporar tecnología y comenzar a concretar proyectos de ampliación.

"La nuestra es una empresa de herrería, y nos especializamos en acero inoxidable", explicaron. La elección del material principal con el que trabajan no fue azarosa, sino que respondió a una búsqueda de durabilidad y calidad. "El acero inoxidable es un buen material. Perdura mucho en el tiempo, no es como el hierro negro. Con un buen mantenimiento, dura para toda la vida. Es algo que se ve poco, pero se usa bastante", detalló Juan. 

Además, destacó una particularidad estética del material: "Con el acero inoxidable, una vez que queda limpio y terminado no se le hace nada. Al contrario, con el tiempo, cuando a una baranda le empiezan a pasar la mano, empieza a brillar más".

El crecimiento sostenido de la empresa ha llevado a que el espacio actual, ubicado en la calle Darragueira, comience a quedar pequeño. Ante la incorporación de maquinaria pesada, la familia ya proyecta una mudanza.

"Tenemos un taller chico, y la idea es a fin de año agrandarlo, mudarnos a un lugar más grande", señaló el titular. Esta expansión es impulsada por la adquisición de herramientas clave: "Hace un tiempo compramos una plegadora y una guillotina, para todo lo que es doblado y corte, para hacer planchuelas, puertas, ventanas. Esta innovación yo la pensaba, pero la que la hizo fue Maxi, y yo lo acompaño".

La capacidad técnica de Metal-Rod ha quedado demostrada en obras de gran envergadura, siendo el Paseo de la Rotonda uno de sus proyectos más recientes y desafiantes. 

La complejidad de la obra radicó en la geometría de las estructuras, que significó un desafío para el equipo. "Nosotros nos encargamos de todo, desde los materiales hasta el fin de obra. Recibimos todo el material en taller, lo preparamos, lo llevamos a la obra y ahí seguimos", explicó Maximiliano.

Sobre el proceso de trabajo en el Paseo, detallaron: "Siempre depende de la obra, y a veces recibimos un plano de diseño. En el Paseo de la Rotonda, por ejemplo, se fueron haciendo todas las etapas, desde bastones hasta pasamanos. Acá empezamos hace más o menos seis meses. Hacemos una parte en taller, las placas, y como va todo circular, tenemos que hacer el emplantillado acá". La dificultad de las curvas y los niveles inclinados representó un reto que lograron sortear gracias a la experiencia acumulada y al uso de maquinaria específica.

Más allá de los proyectos residenciales, la empresa mantiene una presencia activa en el sector industrial. "Por suerte trabajamos con diferentes constructoras, y también hacemos montaje industrial dentro de la Provincia. Ahí montamos plantas para producción, líneas de producción, agrícolas y muchos vinculados a la gastronomía o tratamiento de alimentos", sostienen. Esta versatilidad les permite mantenerse vigentes en un mercado competitivo.

Con la mirada puesta en el futuro, los Rodríguez celebran el contexto actual de la ciudad. "Tandil crece mucho, y por suerte cada vez tenemos más y mejor trabajo", concluyen. Con una base sólida de clientes que llegan por referencias y una reputación construida sobre la seriedad y el compromiso, Metal-Rod se prepara para una nueva etapa, manteniendo siempre el espíritu familiar que les permitió crecer desde aquel 2004 hasta la actualidad.

El 80% de los ejecutivos de empresas espera una mejora de la economía, aunque con expectativas más moderadas que las del año pasado, según la Encuesta de Expectativas IDEA 2026, realizada entre 218 directivos de empresas.

Si bien bajó con respecto al período anterior, la perspectiva continúa siendo positiva: el 80% considera que la situación económica dentro de un año será mejor (moderadamente para el 68% y mucho mejor para el 12%), mientras que un 6% proyecta un escenario peor.

Al mismo tiempo, la evaluación del último año fue más heterogénea y el 65% de los ejecutivos consideró que la situación económica mejoró respecto de los 12 meses anteriores, mientras que un 21% la evaluó negativamente y un 14% consideró que se mantuvo igual.

Entre los factores que explican la evaluación positiva del escenario actual aparecen el ordenamiento de la macroeconomía y la disminución del nivel de inflación, además de mejoras en sectores específicos, mayor equilibrio del tipo de cambio, equilibrio fiscal y acumulación de reservas.

Por otro lado, el segmento que tiene una mirada más crítica señaló la caída o el estancamiento del consumo y la pérdida de poder adquisitivo de la población como factores que todavía condicionan la evolución de la economía.

Cada año, a partir de los valores ponderados de las respuestas, se elabora un índice de expectativas. En la medición del año anterior, el índice proyectado para el período 2025-2026 había alcanzado los 72 puntos.

Sin embargo, al analizar ese período en retrospectiva, el resultado fue de 62 puntos, diez menos que lo previsto. A pesar de esa brecha, las expectativas para los próximos 12 meses se mantienen altas con un índice de 71 puntos.

Las variables económicas

Las expectativas sobre las principales variables económicas son, en general, favorables. El 68% de los ejecutivos espera una disminución de la inflación, mientras que el 57% proyecta una baja de las tasas de interés.

A su vez, el 74% prevé un crecimiento del PBI durante los próximos doce meses. Para el tipo de cambio, proyectan una evolución más gradual: el 84% estima que el dólar aumentará moderadamente durante el próximo año. En cuanto al desempleo, las opiniones muestran menos consenso: un 36% espera que aumente, otro 36% que se mantenga estable y un 28% que disminuya.

La mirada de los ejecutivos sobre sus propias empresas también ofrece señales positivas, aunque con diferencias entre sectores. El porcentaje de ejecutivos que considera que su empresa está moderadamente o mucho mejor que el año anterior bajó al 44%, frente al 52% registrado en 2025. Pero mientras las perspectivas favorables llegan al 51% en servicios, disminuyen al 26% para la industria.

El 68% de los directivos espera que sus ventas aumenten durante los próximos doce meses, mientras que el 24% estima que se mantendrán estables. En inversión, el 43% proyecta un incremento y el 45% prevé mantenerla sin cambios. Dentro de la muestra relevada, aumentó la proporción de empresas que operan cerca de su capacidad máxima: 46% frente a 36% en 2025.

En paralelo, cayó el porcentaje de inversión anual sobre facturación, del 14% en 2025 al 10% en 2026.

Los desafíos para el crecimiento

La encuesta consultó sobre los principales obstáculos que las empresas enfrentan para crecer. La carga impositiva aparece en primer lugar, mencionada por el 72% de los ejecutivos, seguida -en menor medida- por la inflación (30%) y el exceso de regulaciones (27%).

En materia de inversiones estratégicas aparece una señal favorable: el 83% considera que instrumentos como el RIGI o el Súper RIGI tendrán un impacto significativo o moderadamente positivo en la capacidad de Argentina para atraer inversiones.

“Los resultados muestran una expectativa favorable, pero también una mirada realista sobre los desafíos que todavía enfrenta la economía. La mayor estabilidad macroeconómica es una oportunidad para avanzar hacia una etapa de reformas estructurales especialmente en el sistema tributario, que sigue siendo considerado como un obstáculo para el crecimiento por la mayor parte del sector privado, y contra la informalidad”, dijo Santiago Mignone, presidente de IDEA y socio de PwC Argentina. (NA).

*Por Valeria StadlerHay una escena que se repite en muchísimas empresas. Llega fin de año. O el comienzo de uno nuevo. Se organiza una jornada de planificación. Hay post-its, PowerPoint, debates, objetivos, prioridades. Se habla del crecimiento, de nuevos mercados, de procesos, de cultura, de innovación.

Todos salen convencidos de que ahora sí tienen un rumbo claro.

Pero llega el lunes, y el lunes trae otra agenda. Los llamados urgentes. Los clientes. Las reuniones que aparecieron de golpe. Los problemas que no podían esperar. Los incendios de siempre.

Sin darnos cuenta, la estrategia queda guardada en una carpeta mientras el día a día vuelve a tomar el control.

Y entonces aparece una pregunta incómoda.

¿Fracasan las estrategias... o fracasa la manera en que las llevamos a la práctica?

Quizás este sea un buen momento para hacerse esa pregunta. Ya pasó la primera mitad del año. En muchas empresas empiezan las revisiones semestrales, los ajustes y las reuniones para evaluar cuánto de aquello que se planificó realmente ocurrió.

No debería ser una instancia para controlar únicamente resultados. Debería ser, sobre todo, una oportunidad para preguntarnos si el trabajo cotidiano sigue conectado con la estrategia o si, sin darnos cuenta, volvimos a dejar que la urgencia decidiera por nosotros.

Con frecuencia creemos que el problema está en el plan. Las empresas dedican muchísimo tiempo a pensar el futuro y muy poco a traducir ese futuro en decisiones concretas.

Porque las personas no ejecutan estrategias, ejecutan acciones, y las acciones necesitan dirección. Una estrategia que no logra convertirse en prioridades cotidianas termina siendo apenas una buena intención.

Ahí es donde los objetivos SMART dejan de ser una metodología y empiezan a transformarse en una herramienta de gestión porque obligan a responder preguntas que muchas veces evitamos. 

¿Qué queremos lograr exactamente?

¿Cómo vamos a saber si avanzamos?

¿Es realmente posible hacerlo con los recursos que tenemos?

¿Por qué este objetivo es importante?

¿En qué plazo esperamos alcanzarlo?

SMART es un acrónimo inglės que propone que todo objetivo sea:

Specific – Específico: que cualquiera pueda entender exactamente qué queremos lograr.

M– Medible: porque aquello que no puede medirse difícilmente pueda gestionarse.

A – Alcanzable: lo suficientemente desafiante para movilizar, pero posible de conseguir.

R – Relevante: que realmente contribuya a la estrategia de la organización y no sea simplemente una tarea más.

T – Temporal: con un plazo definido. Porque las prioridades sin fecha suelen convertirse en buenas intenciones.

Más que una metodología, SMART es una forma de obligarnos a traducir la estrategia en compromisos concretos. Parece obvio. Sin embargo, en la práctica abundan frases como: "mejorar la comunicación", "vender más" o "fortalecer el trabajo en equipo". Todos estamos de acuerdo con ellas, el problema es que nadie sabe exactamente qué hacer el lunes para que eso ocurra.

No es lo mismo decir: "Queremos mejorar la atención al cliente." Que decir: "Antes del 30 de noviembre reduciremos un 30% el tiempo de respuesta a las consultas digitales, pasando de 24 a 16 horas, mediante un protocolo único de atención."

De repente aparece un responsable, un indicador, un plazo, una conversación distinta. Y, sobre todo, una posibilidad concreta de hacer seguimiento.

Cuando trabajo con empresas, organizaciones y equipos de liderazgo descubro algo que se repite con mucha frecuencia: rara vez encuentro organizaciones que no sepan hacia dónde quieren ir, pero si encuentro personas que interpretan ese rumbo de maneras diferentes.

Para algunos, crecer significa vender más. Para otros, ordenar procesos. Para otros, incorporar tecnología. Para otros, desarrollar a su gente. No falta compromiso, falta traducción. Y traducir una estrategia no significa simplificar significa volverla ejecutable.

En muchas de las jornadas de planificación que facilito ocurre algo muy interesante.Al principio la conversación gira alrededor de números, proyectos o problemas. Pero, con el correr de las horas, aparece otra necesidad mucho más profunda: que cada persona entienda hacia dónde va la empresa y, sobre todo, cuál es su aporte para que ese rumbo se vuelva posible.

Hay algo muy potente cuando un equipo deja de hablar solamente de tareas y empieza a conversar sobre prioridades, porque comienza a entender no sólo qué tiene que hacer, sino por qué eso importa. Las personas se comprometen mucho más con un objetivo cuando comprenden el sentido de su trabajo que cuando simplemente reciben una lista de tareas.

Y una estrategia solamente empieza a existir cuando cada persona puede responder con claridad tres preguntas:

¿Qué queremos lograr?

¿Cómo vamos a medir si estamos avanzando?

¿Qué tengo que hacer yo, esta semana, para que eso suceda?

Una planificación estratégica no vale por lo que inspira el día que se escribe. Vale por las decisiones que sigue inspirando seis meses después.

La planificación estratégica no ocurre una vez al año, ocurre todos los lunes.

Cada vez que un líder define una prioridad, cada vez que decide en qué invierte el tiempo de su equipo, cada vez que elige qué conversación tener y cuál postergar.

Las empresas no cambian cuando escriben mejores planes. Cambian cuando logran que esos planes empiezan a aparecer en la agenda de cada lunes. Porque el futuro de una empresa no se construye el día en que se escribe un plan estratégico. Se construye el día en que ese plan empieza a convertirse en decisiones pequeñas, claras y sostenidas.

Por eso la pregunta cambia, y es la pregunta más importante que una organización pueda hacerse cada lunes por la mañana es: ¿Lo que estamos haciendo hoy nos acerca a la estrategia que escribimos... o solamente nos ayuda a sobrevivir una semana más?*Lic. Valeria StadlerCoaching Ontologico & NeurocienciasEspecialista en liderazgo, cultura y equipos.Creadora del método Ser en Acción.Consultora - Speaker - Trainer@LIC_VALERIASTADLER

*Por Valeria Stadler

"Yo soy muy objetivo para decidir."

Pocas frases escuché tanto en las empresas como esa.

La dicen directores, gerentes y dueños. La repetimos con tranquilidad porque nos gusta creer que tomamos decisiones a partir de los hechos, que primero observamos, después analizamos y recién entonces concluimos.

Las neurociencias vienen a incomodarnos. Y bastante.

El neurocientífico Mariano Sigman suele explicar una idea tan simple como perturbadora: el cerebro no evolucionó para conocer la realidad. Evolucionó para sobrevivir.

Eso cambia todo.

Porque sobrevivir exige velocidad, no precisión. Exige reconocer patrones antes que analizarlos, completar información antes que esperar y ahorrar energía antes que detenerse a pensar cada decisión desde cero.

No es casualidad. Aunque representa apenas alrededor del 2% del peso del cuerpo, el cerebro consume cerca del 20% de la energía del organismo. Pensar profundamente es costoso. Por eso desarrolló una estrategia brillante: utilizar atajos mentales.

A esos atajos los conocemos como sesgos cognitivos. sería un error pensar que son un defecto del cerebro. En realidad, son una de sus mayores virtudes.

Sin ellos, tomar una decisión tan simple como cruzar una calle, reconocer el rostro de alguien conocido o reaccionar frente a un peligro nos demandaría un esfuerzo enorme. Analizaríamos cada situación como si fuera la primera vez.

Los sesgos son el precio —y también el beneficio— de pensar rápido.

El problema no es que existan. El problema es olvidarnos de que existen. Porque lo que nos salva cruzando una avenida también puede hacernos equivocar liderando personas.

El mayor riesgo de un líder no es equivocarse. Es tomar una decisión equivocada convencido de que está viendo la realidad.

Porque la mayor parte de los conflictos organizacionales no nacen de la mala intención, nacen de interpretaciones que confundimos con hechos.

Ese es el sesgo de confirmación. Una vez que creemos que alguien es desorganizado, difícil o poco comprometido, nuestro cerebro empieza a seleccionar, casi sin pedir permiso, toda la información que confirma esa idea y a descartar la que la contradice.

Desde ese momento dejamos de buscar información y empezamos a buscar confirmación. El colaborador propone una buena idea y apenas la registramos. Comete un error una semana después y pensamos: "¿Ves? Yo sabía que era así."

No estamos analizando evidencia. Estamos defendiendo una historia. Y liderar desde una historia suele ser mucho más peligroso que liderar desde un dato.

Ese es el sesgo de atribución fundamental. Si un colaborador llega tarde, pensamos que es irresponsable. Si llegamos tarde nosotros, encontramos rápidamente una explicación: hubo tránsito, una urgencia o una llamada inesperada.

A los demás los explicamos por cómo son. A nosotros, por lo que nos pasó. Parece un detalle. No lo es.

Muchas evaluaciones de desempeño, conversaciones difíciles y conflictos entre áreas empiezan exactamente ahí.

Ese es el sesgo de anclaje. La primera entrevista. El primer error. El primer conflicto. Muchas veces alcanzan para construir una etiqueta. Y una etiqueta tiene una enorme ventaja para el cerebro: simplifica.

Pero tiene un enorme costo para el liderazgo: deja de mirar a la persona que tiene delante y empieza a mirar la versión que conoció hace meses —o años—.

Hay colaboradores que cambian. Lo que no cambia es la mirada con la que seguimos observándolos.

En muchas de las conversaciones que facilito dentro de las empresas hay un momento que suele incomodar. Después de escuchar durante varios minutos cómo un equipo describe un problema o cómo un gerente explica por qué alguien "es así", hago una pregunta muy simple:

¿Eso que acabás de decir es un hecho... o es una interpretación?

Casi siempre aparece el silencio, no porque falten respuestas, sino porque, por primera vez, alguien pone en duda una certeza. Ahí empieza el verdadero trabajo: distinguir los hechos de las interpretaciones para construir acuerdos sobre aquello que realmente está ocurriendo.

Y cuando eso sucede, cambia algo mucho más profundo que una opinión: aparecen nuevas preguntas, nuevas posibilidades y nuevas decisiones.

Cuando cambia la forma de observar un problema, también cambia la manera de intervenir sobre él.

El liderazgo del futuro no depende únicamente de aprender nuevas herramientas, depende de desarrollar capacidades distintas:

La capacidad de hacer una pausa antes de concluir. De buscar evidencia antes de confirmar una creencia. De escuchar antes de etiquetar. De distinguir un hecho de una interpretación.

La próxima vez que estés por tomar una decisión importante, antes de responder, antes de sacar una conclusión o antes de etiquetar a alguien, hazte una pregunta muy simple: ¿Esto que estoy viendo es un hecho... o es una interpretación?

Porque el verdadero liderazgo no empieza cuando encontramos la respuesta correcta.

Empieza cuando dejamos de creer que nuestra primera interpretación es la única posible.

*Coaching Ejecutivo & NeurocienciasEspecialista el liderazgo, equipos y cultura organizacionalConsultora - Speaker - TrainerCreadora del método Ser en Acción@lic.valeriastadler 

La empresa chaqueña Carsa, propietaria de la cadena de electrodomésticos Musimundo, solicitó la apertura de su concurso preventivo de acreedores. La decisión fue comunicada formalmente a través de una carta enviada a la Comisión Nacional de Valores y a la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.

No es la primera vez que la compañía recurre a esta instancia judicial para intentar reordenar sus cuentas. En junio de 2018, la firma ya había transitado un proceso similar con una deuda declarada de 900 millones de pesos. Según los registros del Banco Central, al cierre de mayo de 2026, Carsa acumulaba pasivos bancarios por 3.060 millones de pesos, siendo el Banco de la Nación Argentina el principal acreedor con 1.549 millones de pesos, seguido por el Nuevo Banco del Chaco con 300 millones de pesos.

La empresa mantiene actualmente algo más de 50 locales bajo la marca Musimundo, principalmente en el norte del país. Fuentes del sector indican que la decisión responde a una estrategia para reestructurar el pasivo total y enfrentar la baja rentabilidad de sus plazas físicas, afectadas por el avance del comercio electrónico. Durante 2025, el sector de ventas online facturó 34 billones de pesos en el país.

La responsable de relaciones con el mercado de Carsa, María Elisa Domínguez, informó a la Comisión Nacional de Valores que la compañía comunicará oportunamente cualquier hecho relevante que derive del proceso concursal. En los últimos años, la firma ha reducido significativamente su estructura, incluyendo el cierre de cinco sucursales recientemente y la cesión de locales a Electrónica Megatone en 2019.

Por Valeria Stadler*

Era un almuerzo de domingo. La conversación iba y venía entre anécdotas familiares, losnietos, el postre y algún comentario sobre cómo venía el negocio. Hasta que alguien hizo unapregunta que cambió por completo el clima de la mesa.

—¿Alguna vez vamos a hablar de quién va a liderar la empresa cuando ustedes ya no estén?

El silencio fue inmediato.

Duró apenas unos segundos.

Pero, en realidad, llevaba años construyéndose.

Nadie respondió. No porque faltaran ideas ni porque la familia no quisiera a la empresa. Todo lo contrario. Ese silencio hablaba de una conversación que todos sabían que algún día iba allegar, pero que nadie encontraba el momento —o quizás el coraje— para iniciar.

Después de años acompañando empresas familiares y procesos de transformaciónorganizacional, hay una idea que se repite con una fuerza sorprendente: las empresasfamiliares no empiezan a tensionarse cuando aparecen los problemas económicos. 

Empiezan mucho antes. Empiezan cuando las conversaciones dejan de crecer al mismo ritmo que la empresa.

Mientras el negocio incorpora tecnología, abre sucursales, profesionaliza áreas y conquistanuevos mercados, muchas veces la forma en que la familia conversa, toma decisiones ydistribuye responsabilidades permanece igual que hace veinte o treinta años.

Como los puentes, las empresas familiares rara vez se rompen de un día para otro. Empiezana ceder mucho antes de que alguien escuche el primer crujido.

Durante mucho tiempo pensamos que el gran desafío era la sucesión. Hoy creo que lasucesión es apenas la consecuencia. El verdadero desafío aparece mucho antes: en lacapacidad que una familia tiene para sostener conversaciones que estén a la altura de lacomplejidad que alcanzó su empresa.

Y quizás ahí exista uno de los mayores malentendidos.

No creo que las familias empresarias eviten hablar del futuro porque no les importe.

Creo exactamente lo contrario.

Muchas veces lo evitan porque les importa demasiado.

Hablar de continuidad significa aceptar que quienes construyeron la empresa algún día dejarán de ocupar el centro de las decisiones. Que los hijos dejaron de ser solamente hijos para convertirse en futuros líderes. Que aparecerán nuevas formas de trabajar, de decidir y de mirar el negocio.

Pocas conversaciones desafían tanto la identidad de una persona como aquella que la enfrenta a una pregunta incómoda: ¿quién soy cuando ya no necesito conducir la empresa todos los días?

Por eso la sucesión rara vez se posterga por falta de planificación. Con frecuencia se postergaporque detrás de ella hay emociones, historias y vínculos que todavía no encontraron palabras.

Y mientras la familia intenta responder esas preguntas, hay algo que casi siempre pasainadvertido: la organización también está intentando entender qué futuro le espera.

Los equipos también se hacen preguntas.

¿Vendrá uno de los hijos?

¿Quién tomará las decisiones?

¿Cambiará la cultura?

¿Habrá lugar para quienes no somos parte de la familia?

Son preguntas que pocas veces aparecen en una reunión formal. Circulan en los pasillos, enun café o al terminar la jornada.

Cuando esas preguntas no encuentran respuestas ocurre algo profundamente humano.Nuestro cerebro necesita reducir la incertidumbre. Si no tiene información suficiente, completa los espacios vacíos con interpretaciones.

Por eso, cuando la información no circula, circulan los rumores.

Los silencios organizacionales nunca permanecen vacíos. Siempre se llenan de historias.

Y esas historias, aunque muchas veces sean falsas, empiezan a moldear la confianza, elcompromiso y la cultura mucho antes de que exista una decisión formal.

Los silencios también toman decisiones.

Porque cuando el liderazgo deja vacíos, alguien siempre los ocupa: un rumor, unainterpretación o un miedo.

Hace algunos meses tuve el privilegio de acompañar a una empresa familiar de nuestra ciudad, próxima a cumplir setenta años. Lo que más me inspiró no fue solamente su trayectoria, sino la decisión de iniciar estas conversaciones cuando todavía no existía una crisis que las volviera inevitables.

Hablaron de continuidad. Revisaron roles. Empezaron a construir acuerdos antes de que elconflicto los obligara.

Y creo que ahí hay una enorme lección de liderazgo.

Profesionalizar una empresa no significa volverla menos humana. Significa transformarconversaciones difíciles en acuerdos y esos acuerdos en una cultura capaz de sostener elcrecimiento.

Las conversaciones que se postergan no desaparecen. Se transforman en tensión. Y latensión, tarde o temprano, encuentra la manera de expresarse: en un conflicto entre hermanos, en un colaborador que deja de confiar, en un hijo que decide irse o en una oportunidad que la familia ya no logra aprovechar unida.

Y, otras, llega cuando nadie la esperaba: una enfermedad, una ausencia inesperada o unaurgencia que obliga a tomar decisiones para las que nunca nos sentimos realmentepreparados.

Porque las conversaciones importantes casi nunca vencen. Lo que vence es el tiempo quecreíamos tener.

Después de acompañar distintos procesos, estoy convencida de que el verdadero patrimoniode una empresa familiar no son únicamente sus activos.

Es la calidad de las conversaciones que sus integrantes son capaces de sostener cuandotodavía no existe una urgencia que los obligue.

Porque conversar no resuelve todos los problemas.

Pero no conversar casi siempre los agranda.

Y quizás la pregunta más importante no sea quién va a liderar la empresa dentro de diez años.La verdadera pregunta es otra: ¿Qué conversación está postergando hoy tu familia empresaria porque cree que todavía tiene tiempo?

Tal vez esa conversación sea, precisamente, la que termine definiendo el futuro de la empresa.Porque las empresas pueden heredarse. Los cargos pueden delegarse. Los protocolos puedenescribirse.

Porque las empresas pueden heredarse. Los cargos pueden delegarse. Los protocolospueden escribirse.

Pero ninguna familia puede construir un legado que nunca se animó a conversar.Y quizás el mejor momento para empezar esa conversación no sea cuando la urgencia la vuelva inevitable.

Quizás sea hoy.*Lic.  Valeria Stadler

Coaching Ontologico & NeurocienciasEspecialista en liderazgo, cultura y equipos.

Creadora del método Ser en Acción.

Consultora - Speaker - Trainer

@LIC_VALERIASTADLER 

Por Valeria StadlerAyer millones de argentinos volvimos a mirar a la Selección. Algunos miraron el resultado. Otros las jugadas. Otros las estadísticas.

Pero mientras observaba el partido me encontré pensando en algo distinto: Pensaba en una imagen que se repite desde hace años. Una conferencia de prensa donde Lionel Scaloni responde con calma, reconoce errores cuando los hay, evita ponerse por encima del grupo y devuelve constantemente el protagonismo a sus jugadores.

En un mundo donde muchas veces se espera que los líderes tengan todas las respuestas, él parece cómodo haciendo algo mucho más difícil: seguir aprendiendo.

Ahí aparece una de las preguntas más relevantes para cualquier organización, y recordé una reflexión sobre la cual vengo escribiendo hace un tiempo:  ¿Qué hace que un grupo de personas se convierta en un verdadero equipo?

Porque más allá del resultado, hay algo que sigue llamando la atención. Años después de haber ganado un Mundial, la Finalíssima (2022) y dos Copas América (2021 y 2024) el liderazgo de Lionel Scaloni continúa siendo objeto de análisis dentro y fuera del fútbol. No sólo por los títulos obtenidos, sino por la forma en que logró construir una cultura, sostener un grupo y potenciar el talento individual al servicio de un objetivo común.

Ahí aparece una de las preguntas más relevantes para cualquier organización: ¿Qué hace que algunos equipos logren sostener la confianza, el compromiso y el rendimiento en el tiempo mientras otros, aun teniendo talento, no terminan de despegar?

Hace un tiempo escribí sobre el modelo de las tres H: Humildad, Humanidad y Honestidad. En aquel momento fue una reflexión que rápidamente empezó a circular y generar conversaciones. Hoy, mientras distintos medios internacionales, especialistas en liderazgo y publicaciones de management vuelven a analizar el fenómeno Scaloni, me resulta interesante volver sobre aquella idea.

Porque si bien la H suele ser una letra silenciosa, en este caso no tiene absolutamente nada de silenciosa. Humildad, humanidad y honestidad son tres atributos que dejan huella en cualquier equipo.

En los últimos meses distintos análisis publicados en medios especializados en liderazgo y management han intentado explicar qué hizo diferente a Scaloni. Hablan de seguridad psicológica, construcción de confianza, liderazgo colaborativo, identidad compartida y gestión emocional. Conceptos distintos que, en el fondo, parecen describir una misma realidad.

Con el paso de los años, y acompañando procesos de liderazgo y transformación cultural en empresas, estoy cada vez más convencida de que estas tres palabras explican gran parte de lo que hoy valoramos en los líderes que logran construir equipos extraordinarios.

Humildad: La humildad no es pensar menos de uno mismo.

Es estar dispuesto a seguir aprendiendo. Es reconocer que nadie tiene todas las respuestas. Es escuchar antes de hablar. Es animarse a cambiar de opinión cuando la realidad muestra algo diferente.

Cuando Scaloni asumió la conducción de la Selección, muchos cuestionaban su experiencia. Sin embargo, lejos de intentar demostrar permanentemente que tenía razón, construyó un equipo técnico, escuchó, revisó decisiones y permitió que el proceso fuera enseñándole.

Los líderes humildes no necesitan demostrar permanentemente que saben. Necesitan comprender.

Son los que en una reunión pueden decir: “No tengo la respuesta, ¿Qué están viendo ustedes?”

Parece una frase simple y, sin embargo, pocas cosas habilitan tanto el aprendizaje como un líder dispuesto a escuchar.

Y eso genera algo muy valioso: equipos donde las personas también se animan a preguntar, aprender y crecer.

En las organizaciones que mejor funcionan suele existir una característica común: nadie se siente dueño absoluto de la verdad. Porque cuando desaparece la humildad, aparecen la soberbia, la rigidez y la desconexión, y como consecuencia el deterioro, en principio silencioso, hasta la ruptura final.

Humanidad: Las personas llegan completas

Quizás una de las imágenes más potentes de la Selección no esté en una jugada.

Está en los abrazos después de cada gol. En las lágrimas que se permitieron. En los suplentes celebrando como titulares. En los jugadores que aceptaron quedar afuera sin romper al grupo. En quienes atravesaron momentos difíciles y encontraron un equipo que los sostuvo. Hay algo que trasciende lo táctico.

La sensación de pertenecer a algo más grande que uno mismo. Y eso tiene mucho que enseñarnos sobre liderazgo. Durante años las organizaciones intentaron gestionar personas como si sólo fueran funciones, tareas o resultados. Pero las personas llegan completas: con sus entusiasmos, sus preocupaciones, sus miedos, sus ilusiones y sus historias.

La humanidad implica comprender justamente eso: que antes de ser colaboradores, gerentes, responsables o directores, somos personas. Las personas necesitan sentirse vistas, escuchadas y respetadas.

No se trata de ser complacientes. Se trata de comprender que el compromiso genuino nace de los vínculos. Cuando existe confianza, las conversaciones son más honestas, los conflictos se resuelven mejor, las diferencias se transforman en aprendizaje y los equipos encuentran una energía que ninguna estructura puede imponer.

Honestidad: La honestidad es mucho más que decir la verdad.

Es coherencia. Es que exista alineación entre lo que digo, lo que hago y lo que promuevo.

Las personas observan mucho más de lo que escuchan. Por eso la confianza no se construye con discursos. Se construye con conductas.

Durante años escuchamos a Scaloni hablar de equipo, esfuerzo, compromiso y perfil bajo, y con el paso del tiempo vimos exactamente eso reflejado en la conducta cotidiana del grupo. Ahí aparece la coherencia y la credibilidad.

En muchas organizaciones escucho discursos que hablan de trabajo en equipo mientras se premian comportamientos individuales. O culturas que dicen valorar la innovación mientras castigan cada error.

Ahí la confianza empieza a romperse, y es un valor difícil de construir y muy fácil de romper.

Porque la honestidad organizacional también se mide por la coherencia entre lo que se declara y lo que realmente sucede, los líderes que inspiran son aquellos que generan credibilidad, aquellos cuya palabra tiene peso porque sus acciones la respaldan.

En un contexto donde abundan las fórmulas rápidas y los discursos cuidadosamente diseñados, la honestidad se transforma en una ventaja competitiva enorme.

Porque las personas siguen ejemplos. No relatos ausentes de sentido.

El verdadero desafío

Quizás por eso el liderazgo de Scaloni sigue despertando interés: no porque haya encontrado una fórmula mágica sino porque nos recuerda algo que muchas veces olvidamos: Los equipos extraordinarios no se construyen solamente con talento, se construyen con confianza, con conversaciones, con coherencia y con una cultura que permita que las personas den lo mejor de sí.

Y eso vale tanto para una selección de fútbol como para una pyme familiar, una empresa en crecimiento o un equipo de trabajo.

La mayoría de las organizaciones no fracasan por falta de capacidad, fracasan porque pierden conexión, porque dejan de escucharse, porque se olvidan de aquello que hizo posible construir juntos.

Cuando la conexión desaparece, aparecen los silos, los egos, las conversaciones pendientes y la desconfianza. Y cuando la confianza se rompe, el talento deja de alcanzar.

Por eso, más allá del fútbol, quizás la enseñanza más valiosa que deja Scaloni pueda resumirse en tres preguntas:

●       ¿Estamos aprendiendo o creemos que ya sabemos?

●       ¿Estamos conectando con las personas o sólo gestionando tareas?

●       ¿Existe coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos?

Tal vez ahí encontremos una buena brújula para evaluar nuestro propio liderazgo.

Tal vez por eso, mientras seguimos analizando tácticas, estrategias y resultados, la enseñanza más profunda esté en otro lado: Las organizaciones no necesitan líderes perfectos.

Tal vez por eso el fenómeno Scaloni sigue despertando interés mucho más allá del fútbol, no nos recuerda solo cómo ganar un Mundial.

Nos recuerda cómo construir equipos capaces de sostenerse en el tiempo: Con humildad para aprender, con humanidad para conectar, y  con honestidad para actuar en coherencia.

Tres palabras simples. Tres desafíos enormes.Y quizás una de las claves más vigentes para liderar en estos tiempos.*Lic.  Valeria Stadler

Coaching Ontologico & NeurocienciasEspecialista en liderazgo, cultura y equipos.

Creadora del método Ser en Acción.

Consultora - Speaker - Trainer

@LIC_VALERIASTADLER 

La empresa Live Nation Entertainment, reconocida como la productora de espectáculos más grande del mundo, confirmó la compra de una participación mayoritaria en el Movistar Arena Buenos Aires. Este espacio, inaugurado en 2019, se ha consolidado como uno de los recintos de entretenimiento en vivo más importantes de América Latina, con capacidad para 15.000 personas y un promedio de más de 250 eventos y 2,5 millones de asistentes anuales.

Tras la operación, el grupo de medios La Nación, anterior propietario mayoritario, continuará formando parte de la estructura como accionista. Esta adquisición representa el segundo avance de Live Nation en el mercado argentino durante el presente mes, sumándose a los planes de compra de una participación mayoritaria en la productora Dale Play Live, responsable de artistas como Duki y Bizarrap.

La compañía internacional ya contaba con presencia en el país desde 2018, año en el que adquirió DF Entertainment, firma que actúa como socio local del Lollapalooza Argentina. Según se informó, el recinto mantendrá su modelo de gestión actual y seguirá funcionando como un espacio abierto para todos los promotores calificados.

“Desde que abrimos nuestras puertas, Movistar Arena Buenos Aires se convirtió en una referencia del entretenimiento en vivo en Argentina y en toda América Latina. La inversión de Live Nation refleja la fortaleza de lo que el equipo construyó en los últimos años, y seguiremos mejorando la experiencia para artistas, fans, socios y promotores”.

Así lo expresó Gabriel Dantur, ceo de Movistar Arena Buenos Aires. Con este movimiento, Live Nation suma su segundo estadio con estas características en Sudamérica, tras haber adquirido en diciembre de 2025 una participación mayoritaria en el recinto de Santiago de Chile, el cual posee una capacidad similar de 15.000 espectadores.

La compañía Russ SRL, reconocida por ser la fabricante de las tradicionales agendas Citanova, ingresó en su etapa de cierre definitivo tras confirmarse la presentación del proyecto para la distribución final de los fondos remanentes. El proceso, que marca el fin de una trayectoria de 80 años en el mercado editorial argentino, es supervisado por el Juzgado Comercial Número 24 de la Capital Federal, instancia ante la cual la firma solicitó su propia quiebra en mayo de 2025.

El cese total de las actividades industriales provocó la desvinculación formal de los 38 empleados que aún prestaban servicios en la planta. La crisis de la corporación comenzó a hacerse pública en 2019, momento en el que la administración inició el trámite de su concurso preventivo de acreedores, proceso que se agravó por la caída en los niveles de consumo interno.

Las autoridades a cargo de la sindicatura concretaron la venta en bloque de los activos comerciales a la firma Papiens SRL por un monto cercano a los 41 millones de pesos. Esta transacción incluyó la propiedad de la marca, insumos de encuadernación y un stock de 49 mil agendas terminadas. La Justicia optó por esta vía para priorizar el desarme integral de la estructura productiva frente a ofertas individuales.

Sin embargo, los recursos obtenidos resultaron insuficientes para cubrir las obligaciones laborales. Según el informe de cierre, la recaudación neta para el reparto se fijó en casi 28 millones de pesos, una cifra muy lejana a la deuda con los trabajadores, que supera los 106 millones. Como consecuencia, las familias de los damnificados percibirán apenas una cuarta parte de sus indemnizaciones correspondientes.

El Grupo IRSA anunció la incorporación del shopping Los Gallegos, uno de los espacios comerciales más representativos de Mar del Plata. La operación contempla una inversión superior a los 20 millones de dólares con el objetivo de fortalecer su propuesta comercial y proyectar su crecimiento.

La compañía señaló que esta incorporación marca su llegada a la ciudad, donde buscaba desarrollar su presencia desde hace años. El establecimiento cuenta con un fuerte arraigo en la vida urbana, ya que posee más de un siglo de historia. El edificio fue transformado en centro comercial en 1994, a partir de un proyecto del estudio Pfeiffer Zurdo, y fue declarado Sitio de Interés Turístico por el Concejo Deliberante de Mar del Plata.

Según la información difundida, la inversión estará orientada a enriquecer la experiencia de los visitantes y consolidar el rol del espacio como punto de encuentro, preservando su identidad histórica y arquitectónica. Esta adquisición se enmarca en la estrategia de expansión de la firma en la provincia de Buenos Aires, donde recientemente sumó centros comerciales en Avellaneda, Malvinas Argentinas, Haedo y La Plata.

“Mar del Plata es una ciudad muy importante para nosotros y hacía muchos años que buscábamos la oportunidad adecuada para formar parte de ella. Nos entusiasma dar ese paso con Los Gallegos, un espacio con una identidad muy fuerte y un vínculo profundo con la comunidad”.

Así lo expresó Jorge Cruces, cio de Grupo IRSA. El ejecutivo sostuvo que la compañía buscará acompañar la evolución del shopping preservando aquello que lo hace único.

Ubicado en una zona de alta circulación peatonal, Los Gallegos cuenta con 10.000 metros cuadrados de superficie comercial, 77 locales y 6 accesos. El establecimiento registra una afluencia cercana a los 8 millones de visitas anuales, con picos de hasta 900.000 visitantes mensuales durante la temporada alta.

Con la última aprobación de Cauchari Olaroz en Jujuy, el número de los proyectos aprobados bajo el Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI) sigue en alza y alcanza casi los 20 con el visto bueno, superando los US$22.500 millones. 

La última aprobación vino con el proyecto de ampliación de la mina de litio Cauchari Olaroz, en la provincia de Jujuy. El plan de ejecución se extiende a lo largo de 90 meses desde julio de 2026, con inicio de operaciones previsto para diciembre de 2028. Se ubica en el departamento Susques, a 270 kilómetros al noroeste de San Salvador de Jujuy.

El mismo buscará llevar su capacidad de producción de 40.000 a 85.000 toneladas por año de carbonato de litio equivalente, por una inversión comprometida de US$1.166 millones.

En la misma línea, este viernes el Ministerio de Economía amplió los listados de bienes de dos proyectos ya adheridos al RIGI: son el "Proyecto Siderúrgico Argentino Sidersa", para la producción de aceros largos en la provincia de Buenos Aires, y el "Proyecto Rincón", una mina de litio en el salar del mismo nombre en la provincia de Salta.

Así, el total de los proyectos aprobados asciende a los 18, y la inversión contempla los US$22.541 millones sumando a todos. Distintas estimaciones indican que el Gobierno posee 40 propuestas de proyectos para adherirse al RIGI.

El Gobierno, a su vez, busca aprobar la iniciativa del "Súper RIGI" (Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones en Nuevas Industrias) en el Congreso, para permitir las inversiones en sectores poco convencionales de la economía.

"El objetivo de este proyecto es poner a la Argentina en el tope de la lista y que sea una de las jurisdicciones preferidas para cuando estos proyectos estén en condiciones de realizarse", sostuvo el secretario de Energía y Minería, Daniel González.

Por Valeria Stadler *

Hay algo que veo cada vez con más frecuencia cuando trabajo con líderes, equipos y organizaciones. Personas cansadas.

Y no me refiero solamente al cansancio que producen las reuniones interminables, los objetivos exigentes o las responsabilidades de todos los días. Hablo de otro tipo de agotamiento. Más silencioso. Más difícil de explicar: El agotamiento que aparece cuando durante demasiado tiempo intentamos convertirnos en alguien que no somos.

Lo veo en líderes convencidos de que deberían ser más inspiradores. En profesionales que sienten que tendrían que ser más estratégicos. En personas extraordinariamente talentosas que viven comparándose con modelos de éxito que no tienen nada que ver con ellas.

Y cuanto más observo estas conversaciones, más me pregunto si no estaremos confundiendo crecimiento con corrección. Como si desarrollarnos implica parecernos cada vez más a alguien distinto en lugar de convertirnos cada vez más en quienes realmente somos.

Hay algo profundamente agotador en esta época. La búsqueda permanente de todo lo que deberíamos hacer para estar mejor, de todo lo que deberíamos cambiar para ser más exitosos, más productivos, más influyentes o más eficientes.

Pero no desde la pregunta o la reflexión, que son justamente los lugares donde ocurre el aprendizaje verdadero.

Porque aprender no es solamente incorporar respuestas nuevas. Muchas veces es animarnos a cuestionar las respuestas que veníamos sosteniendo. Es aceptar que podemos estar equivocados. Que podemos cambiar de opinión. Que podemos descubrir algo que no habíamos visto antes.

Quizás ahí radique parte del problema de nuestro tiempo. Nos volvimos expertos en buscar certezas rápidas y cada vez menos hábiles para convivir con las preguntas.

Sin embargo, son las preguntas las que nos permiten crecer, revisar nuestras creencias y construir una mirada más amplia sobre nosotros mismos y sobre el mundo. El error, lejos de ser una amenaza, suele ser la puerta de entrada a una comprensión más profunda.

Las modas cambian a gran velocidad y con ellas pareciera cambiar también nuestra mirada sobre cómo deberíamos trabajar, liderar e incluso vivir.

Durante años se nos dijo que los mejores líderes eran aquellos que tenían todas las respuestas, que transmitían seguridad permanente y que evitaban mostrar dudas frente a sus equipos.

Hoy sabemos exactamente lo contrario. Las organizaciones más innovadoras del mundo valoran líderes capaces de hacer preguntas, reconocer incertidumbre y construir respuestas colectivamente. Lo que durante mucho tiempo fue interpretado como debilidad, hoy empieza a ser reconocido como una fortaleza. Y sin embargo seguimos atrapados en otra lógica: la de intentar encajar.

Hay una frase que escucho con frecuencia en procesos individuales de coaching y que siempre me deja pensando: “Si me conocieran de verdad, no sé si pensarían lo mismo de mí.”

La escuché en empresarios, en gerentes, en profesionales exitosos y también en personas que desde afuera parecen tener todo resuelto. Cada vez que aparece me pregunto cuánta energía estamos gastando sosteniendo versiones editadas de nosotros mismos. Cuánto esfuerzo ponemos en parecer capaces, seguros o exitosos, y cuánto de ese esfuerzo podría estar puesto en desarrollar aquello que realmente nos hace valiosos.

Lo veo en prácticamente todas las sesiones de coaching. Equipos agotados. Líderes frustrados. Personas que sienten que están sosteniendo una versión de sí mismas que no las representa. Y quizás lo más preocupante es que muchas veces no encuentran espacios donde poder decir esto en voz alta.

Por eso valoro tanto los procesos de coaching. No porque allí aparezcan respuestas mágicas, sino porque ofrecen algo mucho más valioso: un espacio seguro para detenerse, pensar, cuestionarse y explorar posibilidades nuevas sin necesidad de demostrar nada.

Hace algunos años estudié Neurociencias en la Universidad de San Andrés y tuve la oportunidad de aprender con Gastón Morales, un profesor y referente a quien admiro profundamente.

Entre muchas conversaciones hubo una idea que se me quedó grabada. La mayoría de nosotros pasa gran parte de la vida intentando corregir aquello que considera un defecto.

Sin embargo, muchas veces el verdadero potencial aparece cuando dejamos de obsesionarnos con lo que nos falta y empezamos a desarrollar aquello que naturalmente hacemos bien.

Y cada vez que vuelvo sobre esa idea aparece una pregunta que me resulta incómoda: ¿Y si el problema no fuera todo lo que nos falta? ¿Y si parte del problema fuera que llevamos años intentando construir nuestra vida profesional alrededor de nuestras debilidades en lugar de nuestras fortalezas? Parece una diferencia pequeña. No lo es. Porque cambia completamente la manera en que pensamos el liderazgo, los equipos y hasta nuestra propia identidad profesional.

Años después, trabajando con organizaciones, sigo viendo el mismo fenómeno. Personas convencidas de que deberían ser distintas para poder liderar mejor. Cuando en realidad muchas veces lo que necesitan no es parecerse a otro, sino comprender mejor dónde está su fortaleza natural y aprender a desplegarla.

Porque no todas las tareas impactan igual en nosotros. Hay actividades que nos drenan energía y otras que nos llenan de energía. Todos conocemos esa sensación. Hay personas que terminan una reunión estratégica agotadas y otras que salen llenas de ideas.

Hay quienes disfrutan coordinando personas, otros resolviendo problemas complejos, otros imaginando posibilidades y otros ejecutando con una precisión admirable.

El problema no aparece cuando somos diferentes. El problema aparece cuando esperamos que todos aporten valor de la misma manera. Y es justamente ahí donde empiezan a aparecer los personajes. No los de una obra de teatro. Los que construimos para encajar. Los que sostenemos para ser aceptados, admirados o reconocidos.

Y cuanto más tiempo habitamos esos personajes, más difícil se vuelve distinguir qué parte de nosotros sigue siendo genuina. Personas profundamente analíticas intentando parecer inspiradoras. Perfiles creativos esforzándose por convertirse en expertos en procesos. Líderes naturalmente reflexivos intentando mostrarse extrovertidos todo el tiempo. Profesionales agotados sosteniendo una identidad que aprendieron, pero que nunca terminaron de habitar. Recuerdo el caso de una líder que estaba convencida de que no servía para conducir equipos.

Cuando empezamos a trabajar apareció algo muy claro. Había pasado años intentando liderar desde un modelo hiperextrovertido y motivacional que admiraba profundamente, pero que no era propio. Su fortaleza real estaba en otro lugar: la estrategia, la lectura sistémica y la capacidad de ordenar escenarios complejos. El problema no era ella. El problema era el personaje que estaba intentando sostener.

En otra empresa apareció algo similar con un gerente comercial brillante técnicamente que se sentía insuficiente porque no disfrutaba de ciertos espacios sociales que la cultura organizacional valoraba enormemente. Cuando entendió que su talento no estaba en ser el más carismático del equipo sino en generar foco, dirección y claridad, algo cambió.

Cuando dejó de actuar, empezó a brillar. Ahí nace una de las conversaciones más importantes de este tiempo: durante años confundimos liderazgo con imitación, como si liderar consistiera en parecerse a alguien más y como si existiera una única manera correcta de hacerlo.

Hay una frase que dice que nacemos originales y morimos copias. No sé si es completamente cierta. Pero sí creo que encierra una advertencia poderosa. La vida nos ofrece muchas oportunidades para parecernos a otros y muy pocas para descubrir quiénes somos realmente. Podemos aprender herramientas. Podemos desarrollar habilidades. Podemos expandir capacidades.

Pero sostener durante años una versión de nosotros mismos que no nos representa tiene un costo demasiado alto. El cuerpo lo paga. La energía lo paga. Los vínculos lo pagan. Los equipos lo perciben. Y quizás por eso hoy vemos tantos líderes agotados. No necesariamente porque trabajan demasiado. Sino porque hace demasiado tiempo trabajan lejos de sí mismos.

Durante años el mundo corporativo premió perfiles estandarizados. Hoy eso empieza lentamente a romperse, porque las organizaciones necesitan menos máscaras y más líderes auténticos. Se necesitan personas capaces de reconocer sus fortalezas, de aportar desde su singularidad y de construir confianza sin necesidad de interpretar un personaje.

Porque el compromiso no se construye solamente con beneficios, salarios o discursos inspiradores. Se construye cuando una persona siente que puede habitar su trabajo sin traicionarse permanentemente, cuando puede usar sus fortalezas, cuando puede aportar valor desde aquello que la hace única y cuando no tiene que actuar ocho horas por día. Porque probablemente el liderazgo más sostenible no sea el más perfecto. Sea el más auténtico. Y esta es la tarea más importante de nuestra vida: tener el coraje de convertirnos cada vez más en nosotros mismos.

Solo desde ese lugar podemos aprender de verdad, crecer de verdad y liderar de verdad. Cuando dejamos de gastar energía intentando parecernos a otros, aparece algo extraordinario: la posibilidad de poner nuestras mejores capacidades al servicio de quienes nos rodean. Y ese, para mí, sigue siendo uno de los actos de liderazgo más valiosos que existen. Cuando las personas pueden trabajar desde sus fortalezas, las organizaciones no sólo ganan compromiso, creatividad o bienestar. También ganan algo mucho más difícil de construir: equipos capaces de sostener resultados a lo largo del tiempo sin dejar personas agotadas, desconectadas o rotas en el camino.

Y quizás, en un mundo donde hablamos tanto de innovación, transformación y futuro, una de las conversaciones más importantes siga siendo una de las más simples: ayudar a las personas a descubrir desde dónde pueden dar lo mejor de sí mismas.

Porque cuando eso ocurre, no sólo crecen las personas. También crecen los equipos, las organizaciones y las comunidades que construimos juntos.

*Lic. Valeria Stadler

Coaching ontológico & Neurociencias

Especialista en liderazgo, equipos y cultura.

Creadora del método Ser en Acción. Consultora - Speaker - Trainer @LIC_VALERIASTADLER

En una operación estratégica que marca un hito en el mapa audiovisual regional, el Grupo Clarín concretó la venta de la señal TyC Sports y la productora Carburando al Grupo Werthein. La transacción, valuada en 25 millones de dólares, fue confirmada por el diario Clarín y comunicada formalmente a la Comisión Nacional de Valores.

El acuerdo implica que el holding que conduce Darío Werthein, a través de su subsidiaria Vrio Corp —matriz de DirecTV Latin America—, adquirió el 50% de la participación que el Grupo Clarín mantenía en Tele Red Imagen S.A. y otros activos digitales. Con este movimiento, el Grupo Werthein pasa a controlar la totalidad del ecosistema TyC.

La cesión de estos activos deportivos se produce en un contexto de tensiones con la Asociación del Fútbol Argentino, presidida por Claudio ‘Chiqui’ Tapia. La maniobra permite al Grupo Clarín esquivar bloqueos en la difusión de contenidos y asegurar, mediante un acuerdo con Telecom, la incorporación de DSports a la grilla de Flow, garantizando así la transmisión de los 104 partidos de la próxima Copa del Mundo.

Desde la cúpula directiva del Grupo Werthein, calificaron la adquisición como una evolución natural y un salto de calidad en su propuesta de valor, destacando que la señal es una marca emblemática para los espectadores. Por su parte, el Grupo Clarín justificó la salida de este segmento señalando que la operación les permite enfocar los esfuerzos y recursos de la compañía en potenciar la oferta de conectividad.

El comunicado oficial de Waiken ILW definió el acuerdo como un paso fundamental en la reconfiguración del sector, en un año marcado por compras de alto impacto en el ámbito de las TIC, como la adquisición de Telefé por parte de Gustavo Scaglione, Daniel Vila y José Luis Manzano, además de los movimientos societarios en Bravo TV.

*Por Valeria Stadler

Durante décadas las empresas se diseñaron para un mundo relativamente predecible: las  reglas parecían claras, las instituciones daban estabilidad, los mercados tenían cierta lógica, las carreras profesionales eran lineales, los liderazgos eran verticales, y el futuro, aunque incierto, parecía relativamente proyectable.

Las organizaciones crecían aprendiendo a optimizar procesos, reducir costos, aumentar eficiencia y sostener estructuras relativamente estables en el tiempo. Pero algo cambió. O quizás algo dejó de sostenerse.

El sociólogo Zygmunt Bauman lo explicó hace años cuando habló de la “modernidad líquida”. Como menciona en su libro Modernidad líquida:

“Las estructuras sociales ya no perduran el tiempo suficiente para solidificarse y no pueden servir como marcos de referencia para las acciones humanas”.

Y quizás ahí aparece una de las transformaciones más profundas de nuestra época. Durante décadas las personas crecían creyendo en estructuras relativamente estables: el trabajo para toda la vida, la empresa donde alguien entraba a los veinte años y se jubilaba cuarenta años después, las jerarquías rígidas, las carreras lineales, los liderazgos basados exclusivamente en autoridad, las instituciones funcionando como grandes organizadoras del orden social.

Pero lentamente esos pilares comenzaron a resquebrajarse.

Algunos ubican los primeros grandes quiebres hacia finales de los años 70 y principios de los 80, cuando la globalización, la aceleración tecnológica, la transformación de los mercados y luego internet empezaron a modificar profundamente la manera de trabajar, producir, vincularse y liderar.

Las empresas dejaron de competir solamente con el negocio de la esquina. Comenzaron a competir con el mundo. La velocidad empezó a reemplazar a la estabilidad. La innovación empezó a valer más que la permanencia. Y la adaptación comenzó a transformarse en una ventaja competitiva decisiva.

Una época donde las estructuras que antes organizaban la vida —las instituciones, los trabajos, los vínculos, los modelos de autoridad e incluso las certezas— empezaron a perder solidez “Lo estable se volvió transitorio. Lo permanente empezó a durar cada vez menos. Y las estructuras que durante décadas funcionaron como referencia comenzaron a fragmentarse”

Hoy se ve con claridad que la mayor consecuencia de esta transformación es que muchas organizaciones siguen intentando liderarse con la lógica de un mundo que ya no existe. Y eso se ve y siente todos los días.

Empresas con enormes capacidades técnicas, pero enormes dificultades para adaptarse. Equipos agotados emocionalmente. Líderes sobrepasados intentando sostener certezas en contextos que cambian constantemente. Personas hiperconectadas… pero profundamente desorientadas.

Durante años el mundo empresarial empezó a describir este contexto bajo un concepto que luego se volvió muy conocido: VICA. El término comenzó a utilizarse en el ámbito militar estadounidense, particularmente en el U.S. Army War College, para describir el escenario posterior a la Guerra Fría: un mundo donde las certezas tradicionales habían desaparecido y los contextos se volvían cada vez más impredecibles.

Con el tiempo, el mundo empresarial tomó ese concepto para intentar explicar la nueva realidad organizacional:  Volatilidad (V) Incertidumbre (I) Complejidad (C) Ambigüedad (A)

Y aunque durante mucho tiempo pareció una teoría lejana, hoy alcanza con mirar alrededor para entenderlo.

Volatilidad porque los mercados cambian a velocidades impensadas hace apenas algunos años. Empresas que lideraban industrias enteras desaparecen o pierden relevancia en muy poco tiempo. Modelos de negocio completos se transforman en cuestión de meses.

Incertidumbre porque muchas decisiones ya no pueden tomarse con garantías de estabilidad. Las organizaciones proyectan escenarios económicos, tecnológicos o políticos que pueden modificarse drásticamente de un momento a otro.La pandemia quizás haya sido uno de los ejemplos más contundentes de esto: empresas enteras debiendo rediseñar su funcionamiento en días.

Complejidad porque hoy todo está conectado con todo. Una guerra en otro continente impacta en costos, logística o producción local. Una innovación tecnológica modifica industrias completas. Las cadenas globales, las regulaciones, la inteligencia artificial, los cambios generacionales y los hábitos de consumo convierten las decisiones empresariales en procesos mucho más complejos que hace décadas.

Ambigüedad porque muchas veces ya no existen respuestas claramente correctas. Los líderes toman decisiones sin contar con toda la información. Los escenarios cambian mientras las decisiones todavía se están ejecutando. Y lo que funcionó exitosamente durante años puede dejar de funcionar de repente.

Las empresas dejaron de competir solamente por producto o precio. Empezaron a competir por capacidad de adaptación. Porque el problema ya no es únicamente crecer. El verdadero desafío es poder sostenerse, reinventarse y decidir en escenarios donde las variables cambian permanentemente. Y ahí aparece una de las tensiones más importantes de esta época: el contexto cambia más rápido que muchas organizaciones.

Todavía existen empresas funcionando con estructuras extremadamente rígidas para contextos que exigen flexibilidad. Culturas donde equivocarse sigue siendo castigado. Liderazgos verticales incapaces de delegar. Procesos lentos para mercados que se transforman en tiempo real. Equipos que reciben exigencias de innovación… dentro de culturas donde nadie puede realmente animarse a pensar distinto. Y eso tarde o temprano empieza a generar fracturas.

Porque la innovación no aparece solamente por incorporar tecnología. La innovación aparece cuando una organización logra revisar sus modelos mentales, y eso es cuando se anima a cuestionar cómo lidera, cómo decide, cómo conversa, cómo coordina, cómo escucha y cómo aprende.

Pero en los últimos años incluso el modelo VICA empezó a quedarse corto. Porque ya no hablamos solamente de incertidumbre. Hoy hablamos de algo todavía más desafiante: escenarios frágiles, ansiosos, de cambios no lineales y difíciles de comprender incluso teniendo información. Asi nace B (fragil) A (ansioso) N (no lineal) I (incomprensible)

Frágil porque muchas estructuras aparentemente sólidas hoy pueden quebrarse rápidamente frente a cambios inesperados. Empresas enormes perdiendo valor en semanas. Industrias enteras obligadas a transformarse abruptamente. Organizaciones muy exitosas descubriendo que sus modelos ya no responden a la velocidad del contexto.

Ansioso porque nunca hubo tanta información… y al mismo tiempo tanta sensación de agotamiento emocional. Equipos saturados y líderes hiper exigidos, personas intentando sostener productividad mientras conviven con sobreestimulación, incertidumbre y cansancio mental constante.

No lineal porque ya no existe proporcionalidad entre causa y efecto. Pequeños eventos pueden generar impactos gigantescos. Una publicación viral puede destruir una reputación en horas. Una innovación tecnológica puede transformar industrias completas en meses. Una decisión aparentemente menor puede generar consecuencias enormes e inesperadas.

Incomprensible porque incluso teniendo datos, información y tecnología, muchas veces resulta difícil entender completamente lo que está pasando. La velocidad del cambio supera nuestra capacidad natural de procesamiento y eso genera algo profundamente desorientación.

Quizás pocas palabras describen tan bien el momento actual.  Y aunque todo esto pueda sonar desalentador, quizás también abra una enorme oportunidad. Porque cuando entendemos verdaderamente el contexto, aparece algo muy potente: la flexibilidad deja de ser debilidad y empieza a transformarse en inteligencia adaptativa.

Me gusta decir que los líderes de hoy ya no lideran sobre certezas, lideran en la incertidumbre del presente y en la imprevisibilidad del mañana. Y quizás ahí aparezca una de las capacidades más importantes de esta época: sostener claridad, dirección y humanidad aun cuando el contexto cambia constantemente.

Antes las organizaciones buscaban estabilidad. Hoy necesitan desarrollar resiliencia. Y eso cambia completamente el tipo de liderazgo que necesitan. Porque ya no alcanza con líderes que sepan dar respuestas.

Necesitamos líderes capaces de hacer preguntas mejores. Capaces de coordinar conversaciones difíciles. Capaces de generar claridad aún en contextos ambiguos. Capaces de construir confianza en medio de la incertidumbre. Capaces de desarrollar autonomía, aprendizaje y adaptación en sus equipos. Y también necesitamos culturas organizacionales distintas.

Culturas más ágiles. Más colaborativas. Más humanas. Más flexibles. Más preparadas para aprender rápido. Más preparadas para desaprender rápido.

Porque quizás uno de los mayores riesgos actuales no sea equivocarse. Quizás el mayor riesgo sea seguir haciendo exactamente lo mismo mientras el mundo ya cambió.

No casualmente, en la última reunión del World Economic Forum en Davos, líderes políticos, empresariales y académicos volvieron a poner el foco sobre algo central: la incertidumbre dejó de ser excepcional. Se transformó en una condición estructural.

El informe presentado este año advierte que la volatilidad ya no puede tratarse como una anomalía, sino como parte permanente del escenario global. Y quizás eso sea lo más incómodo de aceptar: no estamos atravesando una crisis pasajera.

Estamos atravesando un cambio de época. Por eso hoy las discusiones más importantes en el mundo empresarial ya no giran solamente alrededor de rentabilidad o crecimiento.

También giran alrededor de talento, adaptabilidad, coordinación, innovación, tecnología, gobernanza, cultura, capacidad de aprendizaje y  velocidad de transformación. Entonces la pregunta ya no es únicamente qué productos vendemos o qué servicio ofrecemos.

La verdadera pregunta es: ¿Qué tipo de organización estamos construyendo para poder sostenernos en este contexto? ¿Qué conversaciones estamos habilitando? ¿Qué liderazgos estamos desarrollando? ¿Qué capacidad de adaptación tienen nuestros equipos? ¿Qué tan rápido podemos aprender?¿Qué tan preparados estamos para rediseñarnos cuando el contexto cambie?

Porque quizás el futuro no pertenezca necesariamente a las empresas más grandes. Quizás pertenezca a las organizaciones capaces de aprender más rápido que el entorno que las desafía. Y tal vez ahí esté una de las competencias más importantes de los próximos años:  no la capacidad de controlar todo… sino la capacidad de construir organizaciones preparadas para atravesar lo incierto. 

*Lic. Valeria StadlerCoaching Ejecutivo & NeurocienciasEspecialista en liderazgo, equipos y cultura organizacionalConsultora - Speaker - TrainerCreadora del método Ser en Acción@lic.valeriastadler

La principal planta de Loma Negra en la ciudad de Olavarría apagará su horno más importante hasta noviembre de 2026. La decisión de la cementera más grande del país responde a un escenario complejo marcado por la caída en la actividad de la construcción, el fin de la obra pública y el fuerte incremento en los costos de la energía para el sector industrial.

Desde la compañía describieron la medida como una pausa programada para ajustar la producción al contexto actual. Entre los factores determinantes se encuentran el alto costo del gas durante los meses de invierno y el excesivo stock de clínker acumulado, que alcanza las 700.000 toneladas. Este volumen, resultado de una sobreproducción en el verano, permitirá mantener el despacho de cemento sin necesidad de mantener los hornos encendidos.

El secretario general del sindicato minero AOMA Olavarría, Alejandro Santillán, advirtió que la extensión de este cese de actividades no tiene precedentes, ya que las paradas técnicas habituales suelen durar unos 40 días. La planta L’Amalí opera con dos hornos principales: uno permanecerá detenido por seis meses, mientras que el segundo cesará sus tareas durante mayo y junio, con una posible reactivación en julio.

La parálisis coincide con un momento crítico para el rubro. Según datos de la Cámara Argentina de la Construcción (Camarco), en abril de 2026 se despacharon 639.100 toneladas de cemento portland, lo que representa una baja significativa respecto al mes anterior y una caída de 183.120 toneladas en comparación con el mismo período de 2025.

Este escenario se produce semanas después de que el empresario Marcelo Mindlin asumiera la conducción de la firma tras la salida del grupo brasileño Camargo Correa. El nuevo presidente de InterCement y Loma Negra lidera una estructura accionaria donde también participan Redwood Capital Management y Moneda Patria Investments, mientras que Sergio Faifman continúa como director ejecutivo.

En el plano energético, la industria enfrenta un invierno con desafíos particulares. El gobierno nacional instruyó que las grandes empresas deben comprometer con antelación los volúmenes de gas que necesitan, asumiendo los costos de importación de gas natural licuado (GNL). El precio de este insumo escaló a un promedio de 20 dólares por millón de BTU, frente a los 12,3 dólares del año anterior.

Ante esta situación, la Argentina deberá importar al menos diez buques de GNL para abastecer la demanda. Muchas industrias evalúan suspender o adelantar su fabricación para evitar el traslado de los costos energéticos a los precios finales, en un mercado interno que muestra una demanda deprimida y una utilización reducida de la capacidad instalada.

El patrimonio de Elon Musk alcanzó los 684.000 millones de dólares, una cifra que supera el Producto Bruto Interno (PBI) de países como Argentina, Suecia o Singapur, según datos del Banco Interamericano de Desarrollo para 2024. Mientras la producción argentina se situó en 638.000 millones de dólares, la de Suecia fue de 600.000 millones y la de Singapur de 547.000 millones.

Esta tendencia evidencia una creciente concentración de riqueza que genera preocupación en foros políticos globales. La analista política María Migliore señaló que este fenómeno afecta la dinámica de las redes sociales y el surgimiento de los denominados tecnofeudalismos. Según explicó la especialista, el 75 por ciento de la riqueza global está concentrada en el diez por ciento más rico, mientras que solo el dos por ciento se distribuye entre el 50 por ciento más pobre.

“Este es un tema que se viene empezando a tocar cada vez más fuerte: los supermillonarios, los superricos, cómo eso empieza a afectar en la dinámica de las redes sociales y los tecnofeudalismos”.

La incidencia de los multimillonarios se extiende también a la política institucional. En Estados Unidos, uno de cada seis dólares de las campañas electorales proviene de solo 100 familias. Según María Migliore, quienes poseen estas fortunas tienen 4.000 veces más probabilidades de acceder a un cargo político, lo que puede derivar en una erosión democrática en Estados con alta desigualdad, los cuales tienen siete veces más probabilidades de sufrir este proceso.

Ejemplos recientes ilustran cómo el papel de los superricos se volvió central en la política internacional. En la asunción del presidente Donald Trump en enero de 2025, multimillonarios como Mark Zuckerberg y Jeff Bezos ocuparon lugares de mayor cercanía que varios funcionarios de alto rango. Asimismo, la compra de medios como The Washington Post por parte de Jeff Bezos o de Twitter, ahora X, por Elon Musk, muestra cómo el capital privado moldea la opinión pública.

Ante este escenario, el economista Gabriel Zucman propuso cobrar un impuesto anual del dos por ciento sobre las fortunas superiores a los 1.000 millones de dólares. Sin embargo, la analista advirtió sobre la necesidad de que los Estados fortalezcan su capacidad regulatoria, especialmente ante el avance de la inteligencia artificial, para no perder soberanía frente a intereses privados que hoy superan económicamente a muchas naciones.

“Es necesario discutir qué herramientas tiene el Estado para no perder soberanía frente a intereses privados que hoy superan a muchos países en términos económicos”.