Por Valeria StadlerAyer millones de argentinos volvimos a mirar a la Selección. Algunos miraron el resultado. Otros las jugadas. Otros las estadísticas.

Pero mientras observaba el partido me encontré pensando en algo distinto: Pensaba en una imagen que se repite desde hace años. Una conferencia de prensa donde Lionel Scaloni responde con calma, reconoce errores cuando los hay, evita ponerse por encima del grupo y devuelve constantemente el protagonismo a sus jugadores.

En un mundo donde muchas veces se espera que los líderes tengan todas las respuestas, él parece cómodo haciendo algo mucho más difícil: seguir aprendiendo.

Ahí aparece una de las preguntas más relevantes para cualquier organización, y recordé una reflexión sobre la cual vengo escribiendo hace un tiempo:  ¿Qué hace que un grupo de personas se convierta en un verdadero equipo?

Porque más allá del resultado, hay algo que sigue llamando la atención. Años después de haber ganado un Mundial, la Finalíssima (2022) y dos Copas América (2021 y 2024) el liderazgo de Lionel Scaloni continúa siendo objeto de análisis dentro y fuera del fútbol. No sólo por los títulos obtenidos, sino por la forma en que logró construir una cultura, sostener un grupo y potenciar el talento individual al servicio de un objetivo común.

Ahí aparece una de las preguntas más relevantes para cualquier organización: ¿Qué hace que algunos equipos logren sostener la confianza, el compromiso y el rendimiento en el tiempo mientras otros, aun teniendo talento, no terminan de despegar?

Hace un tiempo escribí sobre el modelo de las tres H: Humildad, Humanidad y Honestidad. En aquel momento fue una reflexión que rápidamente empezó a circular y generar conversaciones. Hoy, mientras distintos medios internacionales, especialistas en liderazgo y publicaciones de management vuelven a analizar el fenómeno Scaloni, me resulta interesante volver sobre aquella idea.

Porque si bien la H suele ser una letra silenciosa, en este caso no tiene absolutamente nada de silenciosa. Humildad, humanidad y honestidad son tres atributos que dejan huella en cualquier equipo.

En los últimos meses distintos análisis publicados en medios especializados en liderazgo y management han intentado explicar qué hizo diferente a Scaloni. Hablan de seguridad psicológica, construcción de confianza, liderazgo colaborativo, identidad compartida y gestión emocional. Conceptos distintos que, en el fondo, parecen describir una misma realidad.

Con el paso de los años, y acompañando procesos de liderazgo y transformación cultural en empresas, estoy cada vez más convencida de que estas tres palabras explican gran parte de lo que hoy valoramos en los líderes que logran construir equipos extraordinarios.

Humildad: La humildad no es pensar menos de uno mismo.

Es estar dispuesto a seguir aprendiendo. Es reconocer que nadie tiene todas las respuestas. Es escuchar antes de hablar. Es animarse a cambiar de opinión cuando la realidad muestra algo diferente.

Cuando Scaloni asumió la conducción de la Selección, muchos cuestionaban su experiencia. Sin embargo, lejos de intentar demostrar permanentemente que tenía razón, construyó un equipo técnico, escuchó, revisó decisiones y permitió que el proceso fuera enseñándole.

Los líderes humildes no necesitan demostrar permanentemente que saben. Necesitan comprender.

Son los que en una reunión pueden decir: “No tengo la respuesta, ¿Qué están viendo ustedes?”

Parece una frase simple y, sin embargo, pocas cosas habilitan tanto el aprendizaje como un líder dispuesto a escuchar.

Y eso genera algo muy valioso: equipos donde las personas también se animan a preguntar, aprender y crecer.

En las organizaciones que mejor funcionan suele existir una característica común: nadie se siente dueño absoluto de la verdad. Porque cuando desaparece la humildad, aparecen la soberbia, la rigidez y la desconexión, y como consecuencia el deterioro, en principio silencioso, hasta la ruptura final.

Humanidad: Las personas llegan completas

Quizás una de las imágenes más potentes de la Selección no esté en una jugada.

Está en los abrazos después de cada gol. En las lágrimas que se permitieron. En los suplentes celebrando como titulares. En los jugadores que aceptaron quedar afuera sin romper al grupo. En quienes atravesaron momentos difíciles y encontraron un equipo que los sostuvo. Hay algo que trasciende lo táctico.

La sensación de pertenecer a algo más grande que uno mismo. Y eso tiene mucho que enseñarnos sobre liderazgo. Durante años las organizaciones intentaron gestionar personas como si sólo fueran funciones, tareas o resultados. Pero las personas llegan completas: con sus entusiasmos, sus preocupaciones, sus miedos, sus ilusiones y sus historias.

La humanidad implica comprender justamente eso: que antes de ser colaboradores, gerentes, responsables o directores, somos personas. Las personas necesitan sentirse vistas, escuchadas y respetadas.

No se trata de ser complacientes. Se trata de comprender que el compromiso genuino nace de los vínculos. Cuando existe confianza, las conversaciones son más honestas, los conflictos se resuelven mejor, las diferencias se transforman en aprendizaje y los equipos encuentran una energía que ninguna estructura puede imponer.

Honestidad: La honestidad es mucho más que decir la verdad.

Es coherencia. Es que exista alineación entre lo que digo, lo que hago y lo que promuevo.

Las personas observan mucho más de lo que escuchan. Por eso la confianza no se construye con discursos. Se construye con conductas.

Durante años escuchamos a Scaloni hablar de equipo, esfuerzo, compromiso y perfil bajo, y con el paso del tiempo vimos exactamente eso reflejado en la conducta cotidiana del grupo. Ahí aparece la coherencia y la credibilidad.

En muchas organizaciones escucho discursos que hablan de trabajo en equipo mientras se premian comportamientos individuales. O culturas que dicen valorar la innovación mientras castigan cada error.

Ahí la confianza empieza a romperse, y es un valor difícil de construir y muy fácil de romper.

Porque la honestidad organizacional también se mide por la coherencia entre lo que se declara y lo que realmente sucede, los líderes que inspiran son aquellos que generan credibilidad, aquellos cuya palabra tiene peso porque sus acciones la respaldan.

En un contexto donde abundan las fórmulas rápidas y los discursos cuidadosamente diseñados, la honestidad se transforma en una ventaja competitiva enorme.

Porque las personas siguen ejemplos. No relatos ausentes de sentido.

El verdadero desafío

Quizás por eso el liderazgo de Scaloni sigue despertando interés: no porque haya encontrado una fórmula mágica sino porque nos recuerda algo que muchas veces olvidamos: Los equipos extraordinarios no se construyen solamente con talento, se construyen con confianza, con conversaciones, con coherencia y con una cultura que permita que las personas den lo mejor de sí.

Y eso vale tanto para una selección de fútbol como para una pyme familiar, una empresa en crecimiento o un equipo de trabajo.

La mayoría de las organizaciones no fracasan por falta de capacidad, fracasan porque pierden conexión, porque dejan de escucharse, porque se olvidan de aquello que hizo posible construir juntos.

Cuando la conexión desaparece, aparecen los silos, los egos, las conversaciones pendientes y la desconfianza. Y cuando la confianza se rompe, el talento deja de alcanzar.

Por eso, más allá del fútbol, quizás la enseñanza más valiosa que deja Scaloni pueda resumirse en tres preguntas:

●       ¿Estamos aprendiendo o creemos que ya sabemos?

●       ¿Estamos conectando con las personas o sólo gestionando tareas?

●       ¿Existe coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos?

Tal vez ahí encontremos una buena brújula para evaluar nuestro propio liderazgo.

Tal vez por eso, mientras seguimos analizando tácticas, estrategias y resultados, la enseñanza más profunda esté en otro lado: Las organizaciones no necesitan líderes perfectos.

Tal vez por eso el fenómeno Scaloni sigue despertando interés mucho más allá del fútbol, no nos recuerda solo cómo ganar un Mundial.

Nos recuerda cómo construir equipos capaces de sostenerse en el tiempo: Con humildad para aprender, con humanidad para conectar, y  con honestidad para actuar en coherencia.

Tres palabras simples. Tres desafíos enormes.Y quizás una de las claves más vigentes para liderar en estos tiempos.*Lic.  Valeria Stadler

Coaching Ontologico & NeurocienciasEspecialista en liderazgo, cultura y equipos.

Creadora del método Ser en Acción.

Consultora - Speaker - Trainer

@LIC_VALERIASTADLER 

La empresa Live Nation Entertainment, reconocida como la productora de espectáculos más grande del mundo, confirmó la compra de una participación mayoritaria en el Movistar Arena Buenos Aires. Este espacio, inaugurado en 2019, se ha consolidado como uno de los recintos de entretenimiento en vivo más importantes de América Latina, con capacidad para 15.000 personas y un promedio de más de 250 eventos y 2,5 millones de asistentes anuales.

Tras la operación, el grupo de medios La Nación, anterior propietario mayoritario, continuará formando parte de la estructura como accionista. Esta adquisición representa el segundo avance de Live Nation en el mercado argentino durante el presente mes, sumándose a los planes de compra de una participación mayoritaria en la productora Dale Play Live, responsable de artistas como Duki y Bizarrap.

La compañía internacional ya contaba con presencia en el país desde 2018, año en el que adquirió DF Entertainment, firma que actúa como socio local del Lollapalooza Argentina. Según se informó, el recinto mantendrá su modelo de gestión actual y seguirá funcionando como un espacio abierto para todos los promotores calificados.

“Desde que abrimos nuestras puertas, Movistar Arena Buenos Aires se convirtió en una referencia del entretenimiento en vivo en Argentina y en toda América Latina. La inversión de Live Nation refleja la fortaleza de lo que el equipo construyó en los últimos años, y seguiremos mejorando la experiencia para artistas, fans, socios y promotores”.

Así lo expresó Gabriel Dantur, ceo de Movistar Arena Buenos Aires. Con este movimiento, Live Nation suma su segundo estadio con estas características en Sudamérica, tras haber adquirido en diciembre de 2025 una participación mayoritaria en el recinto de Santiago de Chile, el cual posee una capacidad similar de 15.000 espectadores.

La compañía Russ SRL, reconocida por ser la fabricante de las tradicionales agendas Citanova, ingresó en su etapa de cierre definitivo tras confirmarse la presentación del proyecto para la distribución final de los fondos remanentes. El proceso, que marca el fin de una trayectoria de 80 años en el mercado editorial argentino, es supervisado por el Juzgado Comercial Número 24 de la Capital Federal, instancia ante la cual la firma solicitó su propia quiebra en mayo de 2025.

El cese total de las actividades industriales provocó la desvinculación formal de los 38 empleados que aún prestaban servicios en la planta. La crisis de la corporación comenzó a hacerse pública en 2019, momento en el que la administración inició el trámite de su concurso preventivo de acreedores, proceso que se agravó por la caída en los niveles de consumo interno.

Las autoridades a cargo de la sindicatura concretaron la venta en bloque de los activos comerciales a la firma Papiens SRL por un monto cercano a los 41 millones de pesos. Esta transacción incluyó la propiedad de la marca, insumos de encuadernación y un stock de 49 mil agendas terminadas. La Justicia optó por esta vía para priorizar el desarme integral de la estructura productiva frente a ofertas individuales.

Sin embargo, los recursos obtenidos resultaron insuficientes para cubrir las obligaciones laborales. Según el informe de cierre, la recaudación neta para el reparto se fijó en casi 28 millones de pesos, una cifra muy lejana a la deuda con los trabajadores, que supera los 106 millones. Como consecuencia, las familias de los damnificados percibirán apenas una cuarta parte de sus indemnizaciones correspondientes.

El Grupo IRSA anunció la incorporación del shopping Los Gallegos, uno de los espacios comerciales más representativos de Mar del Plata. La operación contempla una inversión superior a los 20 millones de dólares con el objetivo de fortalecer su propuesta comercial y proyectar su crecimiento.

La compañía señaló que esta incorporación marca su llegada a la ciudad, donde buscaba desarrollar su presencia desde hace años. El establecimiento cuenta con un fuerte arraigo en la vida urbana, ya que posee más de un siglo de historia. El edificio fue transformado en centro comercial en 1994, a partir de un proyecto del estudio Pfeiffer Zurdo, y fue declarado Sitio de Interés Turístico por el Concejo Deliberante de Mar del Plata.

Según la información difundida, la inversión estará orientada a enriquecer la experiencia de los visitantes y consolidar el rol del espacio como punto de encuentro, preservando su identidad histórica y arquitectónica. Esta adquisición se enmarca en la estrategia de expansión de la firma en la provincia de Buenos Aires, donde recientemente sumó centros comerciales en Avellaneda, Malvinas Argentinas, Haedo y La Plata.

“Mar del Plata es una ciudad muy importante para nosotros y hacía muchos años que buscábamos la oportunidad adecuada para formar parte de ella. Nos entusiasma dar ese paso con Los Gallegos, un espacio con una identidad muy fuerte y un vínculo profundo con la comunidad”.

Así lo expresó Jorge Cruces, cio de Grupo IRSA. El ejecutivo sostuvo que la compañía buscará acompañar la evolución del shopping preservando aquello que lo hace único.

Ubicado en una zona de alta circulación peatonal, Los Gallegos cuenta con 10.000 metros cuadrados de superficie comercial, 77 locales y 6 accesos. El establecimiento registra una afluencia cercana a los 8 millones de visitas anuales, con picos de hasta 900.000 visitantes mensuales durante la temporada alta.

Con la última aprobación de Cauchari Olaroz en Jujuy, el número de los proyectos aprobados bajo el Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI) sigue en alza y alcanza casi los 20 con el visto bueno, superando los US$22.500 millones. 

La última aprobación vino con el proyecto de ampliación de la mina de litio Cauchari Olaroz, en la provincia de Jujuy. El plan de ejecución se extiende a lo largo de 90 meses desde julio de 2026, con inicio de operaciones previsto para diciembre de 2028. Se ubica en el departamento Susques, a 270 kilómetros al noroeste de San Salvador de Jujuy.

El mismo buscará llevar su capacidad de producción de 40.000 a 85.000 toneladas por año de carbonato de litio equivalente, por una inversión comprometida de US$1.166 millones.

En la misma línea, este viernes el Ministerio de Economía amplió los listados de bienes de dos proyectos ya adheridos al RIGI: son el "Proyecto Siderúrgico Argentino Sidersa", para la producción de aceros largos en la provincia de Buenos Aires, y el "Proyecto Rincón", una mina de litio en el salar del mismo nombre en la provincia de Salta.

Así, el total de los proyectos aprobados asciende a los 18, y la inversión contempla los US$22.541 millones sumando a todos. Distintas estimaciones indican que el Gobierno posee 40 propuestas de proyectos para adherirse al RIGI.

El Gobierno, a su vez, busca aprobar la iniciativa del "Súper RIGI" (Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones en Nuevas Industrias) en el Congreso, para permitir las inversiones en sectores poco convencionales de la economía.

"El objetivo de este proyecto es poner a la Argentina en el tope de la lista y que sea una de las jurisdicciones preferidas para cuando estos proyectos estén en condiciones de realizarse", sostuvo el secretario de Energía y Minería, Daniel González.

Por Valeria Stadler *

Hay algo que veo cada vez con más frecuencia cuando trabajo con líderes, equipos y organizaciones. Personas cansadas.

Y no me refiero solamente al cansancio que producen las reuniones interminables, los objetivos exigentes o las responsabilidades de todos los días. Hablo de otro tipo de agotamiento. Más silencioso. Más difícil de explicar: El agotamiento que aparece cuando durante demasiado tiempo intentamos convertirnos en alguien que no somos.

Lo veo en líderes convencidos de que deberían ser más inspiradores. En profesionales que sienten que tendrían que ser más estratégicos. En personas extraordinariamente talentosas que viven comparándose con modelos de éxito que no tienen nada que ver con ellas.

Y cuanto más observo estas conversaciones, más me pregunto si no estaremos confundiendo crecimiento con corrección. Como si desarrollarnos implica parecernos cada vez más a alguien distinto en lugar de convertirnos cada vez más en quienes realmente somos.

Hay algo profundamente agotador en esta época. La búsqueda permanente de todo lo que deberíamos hacer para estar mejor, de todo lo que deberíamos cambiar para ser más exitosos, más productivos, más influyentes o más eficientes.

Pero no desde la pregunta o la reflexión, que son justamente los lugares donde ocurre el aprendizaje verdadero.

Porque aprender no es solamente incorporar respuestas nuevas. Muchas veces es animarnos a cuestionar las respuestas que veníamos sosteniendo. Es aceptar que podemos estar equivocados. Que podemos cambiar de opinión. Que podemos descubrir algo que no habíamos visto antes.

Quizás ahí radique parte del problema de nuestro tiempo. Nos volvimos expertos en buscar certezas rápidas y cada vez menos hábiles para convivir con las preguntas.

Sin embargo, son las preguntas las que nos permiten crecer, revisar nuestras creencias y construir una mirada más amplia sobre nosotros mismos y sobre el mundo. El error, lejos de ser una amenaza, suele ser la puerta de entrada a una comprensión más profunda.

Las modas cambian a gran velocidad y con ellas pareciera cambiar también nuestra mirada sobre cómo deberíamos trabajar, liderar e incluso vivir.

Durante años se nos dijo que los mejores líderes eran aquellos que tenían todas las respuestas, que transmitían seguridad permanente y que evitaban mostrar dudas frente a sus equipos.

Hoy sabemos exactamente lo contrario. Las organizaciones más innovadoras del mundo valoran líderes capaces de hacer preguntas, reconocer incertidumbre y construir respuestas colectivamente. Lo que durante mucho tiempo fue interpretado como debilidad, hoy empieza a ser reconocido como una fortaleza. Y sin embargo seguimos atrapados en otra lógica: la de intentar encajar.

Hay una frase que escucho con frecuencia en procesos individuales de coaching y que siempre me deja pensando: “Si me conocieran de verdad, no sé si pensarían lo mismo de mí.”

La escuché en empresarios, en gerentes, en profesionales exitosos y también en personas que desde afuera parecen tener todo resuelto. Cada vez que aparece me pregunto cuánta energía estamos gastando sosteniendo versiones editadas de nosotros mismos. Cuánto esfuerzo ponemos en parecer capaces, seguros o exitosos, y cuánto de ese esfuerzo podría estar puesto en desarrollar aquello que realmente nos hace valiosos.

Lo veo en prácticamente todas las sesiones de coaching. Equipos agotados. Líderes frustrados. Personas que sienten que están sosteniendo una versión de sí mismas que no las representa. Y quizás lo más preocupante es que muchas veces no encuentran espacios donde poder decir esto en voz alta.

Por eso valoro tanto los procesos de coaching. No porque allí aparezcan respuestas mágicas, sino porque ofrecen algo mucho más valioso: un espacio seguro para detenerse, pensar, cuestionarse y explorar posibilidades nuevas sin necesidad de demostrar nada.

Hace algunos años estudié Neurociencias en la Universidad de San Andrés y tuve la oportunidad de aprender con Gastón Morales, un profesor y referente a quien admiro profundamente.

Entre muchas conversaciones hubo una idea que se me quedó grabada. La mayoría de nosotros pasa gran parte de la vida intentando corregir aquello que considera un defecto.

Sin embargo, muchas veces el verdadero potencial aparece cuando dejamos de obsesionarnos con lo que nos falta y empezamos a desarrollar aquello que naturalmente hacemos bien.

Y cada vez que vuelvo sobre esa idea aparece una pregunta que me resulta incómoda: ¿Y si el problema no fuera todo lo que nos falta? ¿Y si parte del problema fuera que llevamos años intentando construir nuestra vida profesional alrededor de nuestras debilidades en lugar de nuestras fortalezas? Parece una diferencia pequeña. No lo es. Porque cambia completamente la manera en que pensamos el liderazgo, los equipos y hasta nuestra propia identidad profesional.

Años después, trabajando con organizaciones, sigo viendo el mismo fenómeno. Personas convencidas de que deberían ser distintas para poder liderar mejor. Cuando en realidad muchas veces lo que necesitan no es parecerse a otro, sino comprender mejor dónde está su fortaleza natural y aprender a desplegarla.

Porque no todas las tareas impactan igual en nosotros. Hay actividades que nos drenan energía y otras que nos llenan de energía. Todos conocemos esa sensación. Hay personas que terminan una reunión estratégica agotadas y otras que salen llenas de ideas.

Hay quienes disfrutan coordinando personas, otros resolviendo problemas complejos, otros imaginando posibilidades y otros ejecutando con una precisión admirable.

El problema no aparece cuando somos diferentes. El problema aparece cuando esperamos que todos aporten valor de la misma manera. Y es justamente ahí donde empiezan a aparecer los personajes. No los de una obra de teatro. Los que construimos para encajar. Los que sostenemos para ser aceptados, admirados o reconocidos.

Y cuanto más tiempo habitamos esos personajes, más difícil se vuelve distinguir qué parte de nosotros sigue siendo genuina. Personas profundamente analíticas intentando parecer inspiradoras. Perfiles creativos esforzándose por convertirse en expertos en procesos. Líderes naturalmente reflexivos intentando mostrarse extrovertidos todo el tiempo. Profesionales agotados sosteniendo una identidad que aprendieron, pero que nunca terminaron de habitar. Recuerdo el caso de una líder que estaba convencida de que no servía para conducir equipos.

Cuando empezamos a trabajar apareció algo muy claro. Había pasado años intentando liderar desde un modelo hiperextrovertido y motivacional que admiraba profundamente, pero que no era propio. Su fortaleza real estaba en otro lugar: la estrategia, la lectura sistémica y la capacidad de ordenar escenarios complejos. El problema no era ella. El problema era el personaje que estaba intentando sostener.

En otra empresa apareció algo similar con un gerente comercial brillante técnicamente que se sentía insuficiente porque no disfrutaba de ciertos espacios sociales que la cultura organizacional valoraba enormemente. Cuando entendió que su talento no estaba en ser el más carismático del equipo sino en generar foco, dirección y claridad, algo cambió.

Cuando dejó de actuar, empezó a brillar. Ahí nace una de las conversaciones más importantes de este tiempo: durante años confundimos liderazgo con imitación, como si liderar consistiera en parecerse a alguien más y como si existiera una única manera correcta de hacerlo.

Hay una frase que dice que nacemos originales y morimos copias. No sé si es completamente cierta. Pero sí creo que encierra una advertencia poderosa. La vida nos ofrece muchas oportunidades para parecernos a otros y muy pocas para descubrir quiénes somos realmente. Podemos aprender herramientas. Podemos desarrollar habilidades. Podemos expandir capacidades.

Pero sostener durante años una versión de nosotros mismos que no nos representa tiene un costo demasiado alto. El cuerpo lo paga. La energía lo paga. Los vínculos lo pagan. Los equipos lo perciben. Y quizás por eso hoy vemos tantos líderes agotados. No necesariamente porque trabajan demasiado. Sino porque hace demasiado tiempo trabajan lejos de sí mismos.

Durante años el mundo corporativo premió perfiles estandarizados. Hoy eso empieza lentamente a romperse, porque las organizaciones necesitan menos máscaras y más líderes auténticos. Se necesitan personas capaces de reconocer sus fortalezas, de aportar desde su singularidad y de construir confianza sin necesidad de interpretar un personaje.

Porque el compromiso no se construye solamente con beneficios, salarios o discursos inspiradores. Se construye cuando una persona siente que puede habitar su trabajo sin traicionarse permanentemente, cuando puede usar sus fortalezas, cuando puede aportar valor desde aquello que la hace única y cuando no tiene que actuar ocho horas por día. Porque probablemente el liderazgo más sostenible no sea el más perfecto. Sea el más auténtico. Y esta es la tarea más importante de nuestra vida: tener el coraje de convertirnos cada vez más en nosotros mismos.

Solo desde ese lugar podemos aprender de verdad, crecer de verdad y liderar de verdad. Cuando dejamos de gastar energía intentando parecernos a otros, aparece algo extraordinario: la posibilidad de poner nuestras mejores capacidades al servicio de quienes nos rodean. Y ese, para mí, sigue siendo uno de los actos de liderazgo más valiosos que existen. Cuando las personas pueden trabajar desde sus fortalezas, las organizaciones no sólo ganan compromiso, creatividad o bienestar. También ganan algo mucho más difícil de construir: equipos capaces de sostener resultados a lo largo del tiempo sin dejar personas agotadas, desconectadas o rotas en el camino.

Y quizás, en un mundo donde hablamos tanto de innovación, transformación y futuro, una de las conversaciones más importantes siga siendo una de las más simples: ayudar a las personas a descubrir desde dónde pueden dar lo mejor de sí mismas.

Porque cuando eso ocurre, no sólo crecen las personas. También crecen los equipos, las organizaciones y las comunidades que construimos juntos.

*Lic. Valeria Stadler

Coaching ontológico & Neurociencias

Especialista en liderazgo, equipos y cultura.

Creadora del método Ser en Acción. Consultora - Speaker - Trainer @LIC_VALERIASTADLER

En una operación estratégica que marca un hito en el mapa audiovisual regional, el Grupo Clarín concretó la venta de la señal TyC Sports y la productora Carburando al Grupo Werthein. La transacción, valuada en 25 millones de dólares, fue confirmada por el diario Clarín y comunicada formalmente a la Comisión Nacional de Valores.

El acuerdo implica que el holding que conduce Darío Werthein, a través de su subsidiaria Vrio Corp —matriz de DirecTV Latin America—, adquirió el 50% de la participación que el Grupo Clarín mantenía en Tele Red Imagen S.A. y otros activos digitales. Con este movimiento, el Grupo Werthein pasa a controlar la totalidad del ecosistema TyC.

La cesión de estos activos deportivos se produce en un contexto de tensiones con la Asociación del Fútbol Argentino, presidida por Claudio ‘Chiqui’ Tapia. La maniobra permite al Grupo Clarín esquivar bloqueos en la difusión de contenidos y asegurar, mediante un acuerdo con Telecom, la incorporación de DSports a la grilla de Flow, garantizando así la transmisión de los 104 partidos de la próxima Copa del Mundo.

Desde la cúpula directiva del Grupo Werthein, calificaron la adquisición como una evolución natural y un salto de calidad en su propuesta de valor, destacando que la señal es una marca emblemática para los espectadores. Por su parte, el Grupo Clarín justificó la salida de este segmento señalando que la operación les permite enfocar los esfuerzos y recursos de la compañía en potenciar la oferta de conectividad.

El comunicado oficial de Waiken ILW definió el acuerdo como un paso fundamental en la reconfiguración del sector, en un año marcado por compras de alto impacto en el ámbito de las TIC, como la adquisición de Telefé por parte de Gustavo Scaglione, Daniel Vila y José Luis Manzano, además de los movimientos societarios en Bravo TV.

*Por Valeria Stadler

Durante décadas las empresas se diseñaron para un mundo relativamente predecible: las  reglas parecían claras, las instituciones daban estabilidad, los mercados tenían cierta lógica, las carreras profesionales eran lineales, los liderazgos eran verticales, y el futuro, aunque incierto, parecía relativamente proyectable.

Las organizaciones crecían aprendiendo a optimizar procesos, reducir costos, aumentar eficiencia y sostener estructuras relativamente estables en el tiempo. Pero algo cambió. O quizás algo dejó de sostenerse.

El sociólogo Zygmunt Bauman lo explicó hace años cuando habló de la “modernidad líquida”. Como menciona en su libro Modernidad líquida:

“Las estructuras sociales ya no perduran el tiempo suficiente para solidificarse y no pueden servir como marcos de referencia para las acciones humanas”.

Y quizás ahí aparece una de las transformaciones más profundas de nuestra época. Durante décadas las personas crecían creyendo en estructuras relativamente estables: el trabajo para toda la vida, la empresa donde alguien entraba a los veinte años y se jubilaba cuarenta años después, las jerarquías rígidas, las carreras lineales, los liderazgos basados exclusivamente en autoridad, las instituciones funcionando como grandes organizadoras del orden social.

Pero lentamente esos pilares comenzaron a resquebrajarse.

Algunos ubican los primeros grandes quiebres hacia finales de los años 70 y principios de los 80, cuando la globalización, la aceleración tecnológica, la transformación de los mercados y luego internet empezaron a modificar profundamente la manera de trabajar, producir, vincularse y liderar.

Las empresas dejaron de competir solamente con el negocio de la esquina. Comenzaron a competir con el mundo. La velocidad empezó a reemplazar a la estabilidad. La innovación empezó a valer más que la permanencia. Y la adaptación comenzó a transformarse en una ventaja competitiva decisiva.

Una época donde las estructuras que antes organizaban la vida —las instituciones, los trabajos, los vínculos, los modelos de autoridad e incluso las certezas— empezaron a perder solidez “Lo estable se volvió transitorio. Lo permanente empezó a durar cada vez menos. Y las estructuras que durante décadas funcionaron como referencia comenzaron a fragmentarse”

Hoy se ve con claridad que la mayor consecuencia de esta transformación es que muchas organizaciones siguen intentando liderarse con la lógica de un mundo que ya no existe. Y eso se ve y siente todos los días.

Empresas con enormes capacidades técnicas, pero enormes dificultades para adaptarse. Equipos agotados emocionalmente. Líderes sobrepasados intentando sostener certezas en contextos que cambian constantemente. Personas hiperconectadas… pero profundamente desorientadas.

Durante años el mundo empresarial empezó a describir este contexto bajo un concepto que luego se volvió muy conocido: VICA. El término comenzó a utilizarse en el ámbito militar estadounidense, particularmente en el U.S. Army War College, para describir el escenario posterior a la Guerra Fría: un mundo donde las certezas tradicionales habían desaparecido y los contextos se volvían cada vez más impredecibles.

Con el tiempo, el mundo empresarial tomó ese concepto para intentar explicar la nueva realidad organizacional:  Volatilidad (V) Incertidumbre (I) Complejidad (C) Ambigüedad (A)

Y aunque durante mucho tiempo pareció una teoría lejana, hoy alcanza con mirar alrededor para entenderlo.

Volatilidad porque los mercados cambian a velocidades impensadas hace apenas algunos años. Empresas que lideraban industrias enteras desaparecen o pierden relevancia en muy poco tiempo. Modelos de negocio completos se transforman en cuestión de meses.

Incertidumbre porque muchas decisiones ya no pueden tomarse con garantías de estabilidad. Las organizaciones proyectan escenarios económicos, tecnológicos o políticos que pueden modificarse drásticamente de un momento a otro.La pandemia quizás haya sido uno de los ejemplos más contundentes de esto: empresas enteras debiendo rediseñar su funcionamiento en días.

Complejidad porque hoy todo está conectado con todo. Una guerra en otro continente impacta en costos, logística o producción local. Una innovación tecnológica modifica industrias completas. Las cadenas globales, las regulaciones, la inteligencia artificial, los cambios generacionales y los hábitos de consumo convierten las decisiones empresariales en procesos mucho más complejos que hace décadas.

Ambigüedad porque muchas veces ya no existen respuestas claramente correctas. Los líderes toman decisiones sin contar con toda la información. Los escenarios cambian mientras las decisiones todavía se están ejecutando. Y lo que funcionó exitosamente durante años puede dejar de funcionar de repente.

Las empresas dejaron de competir solamente por producto o precio. Empezaron a competir por capacidad de adaptación. Porque el problema ya no es únicamente crecer. El verdadero desafío es poder sostenerse, reinventarse y decidir en escenarios donde las variables cambian permanentemente. Y ahí aparece una de las tensiones más importantes de esta época: el contexto cambia más rápido que muchas organizaciones.

Todavía existen empresas funcionando con estructuras extremadamente rígidas para contextos que exigen flexibilidad. Culturas donde equivocarse sigue siendo castigado. Liderazgos verticales incapaces de delegar. Procesos lentos para mercados que se transforman en tiempo real. Equipos que reciben exigencias de innovación… dentro de culturas donde nadie puede realmente animarse a pensar distinto. Y eso tarde o temprano empieza a generar fracturas.

Porque la innovación no aparece solamente por incorporar tecnología. La innovación aparece cuando una organización logra revisar sus modelos mentales, y eso es cuando se anima a cuestionar cómo lidera, cómo decide, cómo conversa, cómo coordina, cómo escucha y cómo aprende.

Pero en los últimos años incluso el modelo VICA empezó a quedarse corto. Porque ya no hablamos solamente de incertidumbre. Hoy hablamos de algo todavía más desafiante: escenarios frágiles, ansiosos, de cambios no lineales y difíciles de comprender incluso teniendo información. Asi nace B (fragil) A (ansioso) N (no lineal) I (incomprensible)

Frágil porque muchas estructuras aparentemente sólidas hoy pueden quebrarse rápidamente frente a cambios inesperados. Empresas enormes perdiendo valor en semanas. Industrias enteras obligadas a transformarse abruptamente. Organizaciones muy exitosas descubriendo que sus modelos ya no responden a la velocidad del contexto.

Ansioso porque nunca hubo tanta información… y al mismo tiempo tanta sensación de agotamiento emocional. Equipos saturados y líderes hiper exigidos, personas intentando sostener productividad mientras conviven con sobreestimulación, incertidumbre y cansancio mental constante.

No lineal porque ya no existe proporcionalidad entre causa y efecto. Pequeños eventos pueden generar impactos gigantescos. Una publicación viral puede destruir una reputación en horas. Una innovación tecnológica puede transformar industrias completas en meses. Una decisión aparentemente menor puede generar consecuencias enormes e inesperadas.

Incomprensible porque incluso teniendo datos, información y tecnología, muchas veces resulta difícil entender completamente lo que está pasando. La velocidad del cambio supera nuestra capacidad natural de procesamiento y eso genera algo profundamente desorientación.

Quizás pocas palabras describen tan bien el momento actual.  Y aunque todo esto pueda sonar desalentador, quizás también abra una enorme oportunidad. Porque cuando entendemos verdaderamente el contexto, aparece algo muy potente: la flexibilidad deja de ser debilidad y empieza a transformarse en inteligencia adaptativa.

Me gusta decir que los líderes de hoy ya no lideran sobre certezas, lideran en la incertidumbre del presente y en la imprevisibilidad del mañana. Y quizás ahí aparezca una de las capacidades más importantes de esta época: sostener claridad, dirección y humanidad aun cuando el contexto cambia constantemente.

Antes las organizaciones buscaban estabilidad. Hoy necesitan desarrollar resiliencia. Y eso cambia completamente el tipo de liderazgo que necesitan. Porque ya no alcanza con líderes que sepan dar respuestas.

Necesitamos líderes capaces de hacer preguntas mejores. Capaces de coordinar conversaciones difíciles. Capaces de generar claridad aún en contextos ambiguos. Capaces de construir confianza en medio de la incertidumbre. Capaces de desarrollar autonomía, aprendizaje y adaptación en sus equipos. Y también necesitamos culturas organizacionales distintas.

Culturas más ágiles. Más colaborativas. Más humanas. Más flexibles. Más preparadas para aprender rápido. Más preparadas para desaprender rápido.

Porque quizás uno de los mayores riesgos actuales no sea equivocarse. Quizás el mayor riesgo sea seguir haciendo exactamente lo mismo mientras el mundo ya cambió.

No casualmente, en la última reunión del World Economic Forum en Davos, líderes políticos, empresariales y académicos volvieron a poner el foco sobre algo central: la incertidumbre dejó de ser excepcional. Se transformó en una condición estructural.

El informe presentado este año advierte que la volatilidad ya no puede tratarse como una anomalía, sino como parte permanente del escenario global. Y quizás eso sea lo más incómodo de aceptar: no estamos atravesando una crisis pasajera.

Estamos atravesando un cambio de época. Por eso hoy las discusiones más importantes en el mundo empresarial ya no giran solamente alrededor de rentabilidad o crecimiento.

También giran alrededor de talento, adaptabilidad, coordinación, innovación, tecnología, gobernanza, cultura, capacidad de aprendizaje y  velocidad de transformación. Entonces la pregunta ya no es únicamente qué productos vendemos o qué servicio ofrecemos.

La verdadera pregunta es: ¿Qué tipo de organización estamos construyendo para poder sostenernos en este contexto? ¿Qué conversaciones estamos habilitando? ¿Qué liderazgos estamos desarrollando? ¿Qué capacidad de adaptación tienen nuestros equipos? ¿Qué tan rápido podemos aprender?¿Qué tan preparados estamos para rediseñarnos cuando el contexto cambie?

Porque quizás el futuro no pertenezca necesariamente a las empresas más grandes. Quizás pertenezca a las organizaciones capaces de aprender más rápido que el entorno que las desafía. Y tal vez ahí esté una de las competencias más importantes de los próximos años:  no la capacidad de controlar todo… sino la capacidad de construir organizaciones preparadas para atravesar lo incierto. 

*Lic. Valeria StadlerCoaching Ejecutivo & NeurocienciasEspecialista en liderazgo, equipos y cultura organizacionalConsultora - Speaker - TrainerCreadora del método Ser en Acción@lic.valeriastadler

La principal planta de Loma Negra en la ciudad de Olavarría apagará su horno más importante hasta noviembre de 2026. La decisión de la cementera más grande del país responde a un escenario complejo marcado por la caída en la actividad de la construcción, el fin de la obra pública y el fuerte incremento en los costos de la energía para el sector industrial.

Desde la compañía describieron la medida como una pausa programada para ajustar la producción al contexto actual. Entre los factores determinantes se encuentran el alto costo del gas durante los meses de invierno y el excesivo stock de clínker acumulado, que alcanza las 700.000 toneladas. Este volumen, resultado de una sobreproducción en el verano, permitirá mantener el despacho de cemento sin necesidad de mantener los hornos encendidos.

El secretario general del sindicato minero AOMA Olavarría, Alejandro Santillán, advirtió que la extensión de este cese de actividades no tiene precedentes, ya que las paradas técnicas habituales suelen durar unos 40 días. La planta L’Amalí opera con dos hornos principales: uno permanecerá detenido por seis meses, mientras que el segundo cesará sus tareas durante mayo y junio, con una posible reactivación en julio.

La parálisis coincide con un momento crítico para el rubro. Según datos de la Cámara Argentina de la Construcción (Camarco), en abril de 2026 se despacharon 639.100 toneladas de cemento portland, lo que representa una baja significativa respecto al mes anterior y una caída de 183.120 toneladas en comparación con el mismo período de 2025.

Este escenario se produce semanas después de que el empresario Marcelo Mindlin asumiera la conducción de la firma tras la salida del grupo brasileño Camargo Correa. El nuevo presidente de InterCement y Loma Negra lidera una estructura accionaria donde también participan Redwood Capital Management y Moneda Patria Investments, mientras que Sergio Faifman continúa como director ejecutivo.

En el plano energético, la industria enfrenta un invierno con desafíos particulares. El gobierno nacional instruyó que las grandes empresas deben comprometer con antelación los volúmenes de gas que necesitan, asumiendo los costos de importación de gas natural licuado (GNL). El precio de este insumo escaló a un promedio de 20 dólares por millón de BTU, frente a los 12,3 dólares del año anterior.

Ante esta situación, la Argentina deberá importar al menos diez buques de GNL para abastecer la demanda. Muchas industrias evalúan suspender o adelantar su fabricación para evitar el traslado de los costos energéticos a los precios finales, en un mercado interno que muestra una demanda deprimida y una utilización reducida de la capacidad instalada.

El patrimonio de Elon Musk alcanzó los 684.000 millones de dólares, una cifra que supera el Producto Bruto Interno (PBI) de países como Argentina, Suecia o Singapur, según datos del Banco Interamericano de Desarrollo para 2024. Mientras la producción argentina se situó en 638.000 millones de dólares, la de Suecia fue de 600.000 millones y la de Singapur de 547.000 millones.

Esta tendencia evidencia una creciente concentración de riqueza que genera preocupación en foros políticos globales. La analista política María Migliore señaló que este fenómeno afecta la dinámica de las redes sociales y el surgimiento de los denominados tecnofeudalismos. Según explicó la especialista, el 75 por ciento de la riqueza global está concentrada en el diez por ciento más rico, mientras que solo el dos por ciento se distribuye entre el 50 por ciento más pobre.

“Este es un tema que se viene empezando a tocar cada vez más fuerte: los supermillonarios, los superricos, cómo eso empieza a afectar en la dinámica de las redes sociales y los tecnofeudalismos”.

La incidencia de los multimillonarios se extiende también a la política institucional. En Estados Unidos, uno de cada seis dólares de las campañas electorales proviene de solo 100 familias. Según María Migliore, quienes poseen estas fortunas tienen 4.000 veces más probabilidades de acceder a un cargo político, lo que puede derivar en una erosión democrática en Estados con alta desigualdad, los cuales tienen siete veces más probabilidades de sufrir este proceso.

Ejemplos recientes ilustran cómo el papel de los superricos se volvió central en la política internacional. En la asunción del presidente Donald Trump en enero de 2025, multimillonarios como Mark Zuckerberg y Jeff Bezos ocuparon lugares de mayor cercanía que varios funcionarios de alto rango. Asimismo, la compra de medios como The Washington Post por parte de Jeff Bezos o de Twitter, ahora X, por Elon Musk, muestra cómo el capital privado moldea la opinión pública.

Ante este escenario, el economista Gabriel Zucman propuso cobrar un impuesto anual del dos por ciento sobre las fortunas superiores a los 1.000 millones de dólares. Sin embargo, la analista advirtió sobre la necesidad de que los Estados fortalezcan su capacidad regulatoria, especialmente ante el avance de la inteligencia artificial, para no perder soberanía frente a intereses privados que hoy superan económicamente a muchas naciones.

“Es necesario discutir qué herramientas tiene el Estado para no perder soberanía frente a intereses privados que hoy superan a muchos países en términos económicos”.

La empresa Cabot Argentina comunicó formalmente el cierre definitivo de su planta ubicada sobre la avenida Larrabure, en la localidad de Campana. La decisión pone fin a una trayectoria industrial de más de seis décadas en el país e implica el inicio de las tareas de desmantelamiento de la infraestructura.

El impacto laboral directo alcanza a 90 empleados de planta, a los que se suman 60 trabajadores indirectos vinculados a servicios de vigilancia, comedor, lavadero y mantenimiento. En total, la medida afecta a 150 puestos de trabajo. Ante este escenario, el Sindicato de Trabajadores del Negro de Humo (SUTNH) inició una manifestación en los portones de la fábrica.

Desde la organización gremial confirmaron que ya mantuvieron contactos con el Ministerio de Trabajo de la provincia de Buenos Aires. En ese marco, se programó una audiencia para el próximo miércoles en la ciudad de La Plata, donde se discutirá el futuro de los damnificados y los términos de la salida de la firma del territorio nacional.

La Federación Argentina de la Industria del Caucho (FAIC) manifestó su profunda preocupación ante el cierre de la única productora local de negro de humo, un insumo crítico para la fabricación de neumáticos y piezas técnicas. A través de un comunicado, la entidad advirtió:

"La decisión no constituye un hecho aislado ni puede ser interpretada solamente como el cierre de una unidad productiva. Representa una señal de alerta para toda la cadena de valor del caucho, dado que el negro de humo es un insumo esencial para la fabricación de neumáticos, piezas técnicas, artículos industriales y diversos productos del sector".

Asimismo, la federación señaló que la salida de un actor tan relevante impacta en el conjunto de empresas argentinas, especialmente en las pymes que dependen de un abastecimiento confiable para competir y sostener el empleo. "Cada cierre de una planta proveedora implica pérdida de conocimiento técnico, empleo calificado, integración productiva nacional y autonomía industrial", subrayaron desde la FAIC, al tiempo que reclamaron a las autoridades un análisis urgente sobre el impacto en el abastecimiento local.

La unidad productiva de Campana fue inaugurada el 14 de julio de 1962, convirtiéndose en la primera planta que la multinacional estadounidense instaló en toda América Latina. En sus inicios, contaba con una dotación de 83 empleados y una capacidad de 12.700 toneladas anuales.

Con el paso del tiempo, la planta alcanzó una producción de 85.000 toneladas anuales. Su proceso se integraba con recursos nacionales, utilizando como materia prima principal el aceite decantado de la refinería de YPF en Ensenada y gas natural local. Con este cierre, las empresas que se abastecían en el mercado interno deberán recurrir a proveedores externos, incrementando la dependencia de las importaciones y la exposición a mayores costos.

El ministro de Economía, Luis Caputo, aseguró este viernes que “Argentina será una potencia minera en algunos años”, al anunciar en la Casa Rosada la creación de un “Super RIGI”, un nuevo régimen de incentivos destinado a atraer grandes inversiones y fomentar la industrialización de los recursos naturales del país.

Según explicó el funcionario, la iniciativa permitirá impulsar sectores productivos que actualmente no existen en la Argentina, con el objetivo de agregar valor a los recursos estratégicos. Entre las actividades que podrían beneficiarse mencionó la fabricación de baterías de litio, autos eléctricos, paneles solares, turbinas eólicas y fertilizantes.

“Eso se logrará mediante el incentivo al desarrollo de nuevos sectores productivos”, sostuvo Caputo durante la presentación oficial.

El titular del Palacio de Hacienda detalló que la principal diferencia entre el régimen actual y el nuevo esquema estará en la carga tributaria. Mientras el RIGI vigente contempla un impuesto a las ganancias del 25%, el Super RIGI reducirá esa alícuota al 15%.

Además, prevé un esquema de amortización acelerada, con un 60% en el primer año y un 20% en cada uno de los dos años siguientes. También incluirá exenciones de aranceles para la importación de determinados productos y arancel cero para las exportaciones.

Caputo indicó que las provincias que adhieran al nuevo régimen no podrán aplicar un impuesto a los Ingresos Brutos superior al 0,5%, mientras que los municipios no podrán cobrar tasas sobre las ventas.

El ministro aclaró que todavía no está definido el monto mínimo de inversión requerido para acceder a los beneficios, aunque remarcó que el proyecto será remitido al Congreso de la Nación durante la próxima semana.

“Viene a poner a Argentina al tope de la lista para decidir dónde se invertirá”, enfatizó.

De acuerdo con las proyecciones del Gobierno nacional, en las próximas semanas los pedidos de inversión vinculados al RIGI podrían alcanzar los US$ 140.000 millones.

Con esta nueva herramienta, la administración de Javier Milei apuesta a consolidar un marco de estabilidad y beneficios fiscales para captar capitales en sectores estratégicos, especialmente en minería, energía e industria vinculada a recursos naturales.

A poco más de un mes para el inicio del Mundial de Estados Unidos, Canadá y México 2026, la FIFA rompió el contrato con Panini luego de más de medio siglo asociados. El álbum del Mundial de 2030 será el último que estará bajo la órbita de la empresa italiana, que desde 1970 se encarga de la producción y distribución de las figuritas que tienen miles de fanáticos alrededor del mundo.

El motivo principal de la separación fue el desembarco de Fanatics, el gigante estadounidense de merchandising deportivo, que a través de su filial Topps logró arrebatarle a Panini los derechos exclusivos de la FIFA. La nueva licenciataria ofreció una propuesta económica superior y un modelo de negocio más volcado a lo digital y a los coleccionables de lujo, lo que terminó de convencer a la entidad para cambiar de rumbo de cara al Mundial 2034.

"Esta nueva alianza tiene como objetivo modernizar el mercado y fortalecer el vínculo entre hinchas, selecciones y jugadores", declaró el suizo Gianni Infantino, quien es el presidente de la FIFA.

A pesar de este golpe, la firma Panini no desapareció del mapa futbolero: la empresa todavía mantiene licencias de gran peso como la Copa América, la Eurocopa y las ligas locales, incluyendo la Liga Profesional de Argentina.

A veces la gastronomía no es solo poner “las manos en la masa”: es también imaginar, diseñar, planificar y proyectar un espacio donde los sabores acompañen los encuentros y las celebraciones. Un ejemplo en Tandil es Mucha, la empresa en la que Agustina Festa combinó su pasión por la cocina con su formación como contadora.

En menos de diez años pasó de animarse a preparar la comida para un casamiento, a montar el catering para grandes eventos, en la ciudad y en la Provincia, y a los que clientes de todo el país buscan por su propuesta de parrilla y sus increíbles banquetes con sello tandilense: charcutería y variedad de quesos de productores locales, hummus, crackers deshidratadas, panes, frutas, verduras y hasta flores son parte de las entradas que los comensales disfrutan primero con la mirada -hay una propuesta estética detrás-, y después con el gusto.

“Desde 2015 venía haciendo eventos chicos, pero en 2018 fue el primer casamiento grande. Nunca habíamos hecho algo a esa escala, pero ahí apareció la idea de mutar a eso. Me gustó, sentí que unía los dos mundos, la gastronomía y la parte más administrativa y logística de mi formación, de armar un equipo, de pensar una idea, y giré para ese lado”, contó Agustina para El Eco.

“Hoy en día, Mucha es un catering grande. Hacemos eventos en toda la Provincia de Buenos Aires, muchos en Tandil, pero afuera también. Hace dos años retomamos los eventos chicos, y además hacemos comida envasada al vacío”, sumó.

Tanto lo que ofrecen en los eventos como lo que preparan envasado, está hecho con productos locales, y por un equipo de servicio y  cocineros y cocineras de la ciudad -estable desde 2021-, que son el alma de Mucha. “Pienso en comida todo el día, y me la paso viendo cosas sobre el tema. Me moviliza y es mi pasión, pero me parece que me sale bien la parte de imaginar, pensar y desarrollar con los chicos y chicas que cocinan y ejecutan”, agregó.

Agustina nació en Quilmes, estudió para contadora en Capital Federal y en el año 2010 se radicó en Tandil. Pero si algo la acompañó toda su vida fue su pasión por la gastronomía. “Siempre me encantó comer y cocinar. Mi papá me llevaba mucho a comer cosas ricas, a probar. Cuando tenía 15 años, la casa de una amiga de mi mamá se usaba para que la hermana Bernarda diera clases de cocina. Era muy famosa en los ‘90. Y yo empecé a participar. No directamente, sino que la amiga de mamá me replicaba las clases, e iba todos los miércoles después del colegio y cocinábamos todo el día. Hacíamos comida suiza, francesa, y nos encantaba”, recordó sobre cómo nació su amor por la cocina.

A su llegada a la ciudad, empezó a volcar esa pasión escribiendo en un blog, al que sin saber por qué, le puso de nombre “Mucha”. En 2012 comenzó un nuevo proyecto con el mismo nombre, y abrió en Yrigoyen entre Mitre y España un local de tipo ‘deli’, en el que ofrecía café, pastelería y sandwichs. Ese fue el germen de lo que algunos años después se convirtió en una empresa que “monta eventos en el medio de la nada” y no para de crecer.

“Todo lo hacemos nosotros”, contó Agustina desde la cocina y oficina de Mucha, en Tandil. “Hay clientes que simplemente confían, y otros que quieren que le demos mil vueltas a la propuesta, y a nosotros nos encanta”, agregó sobre el proceso de trabajo que comienzan con una reunión para pensar e imaginar todos los detalles gastronómicos del evento.

Aunque al equipo de Mucha le gustan los desafíos, trabajan en particular con dos propuestas base: la línea fuego, con cocción en parrilla en el momento del evento, y la línea tradicional.

“Pero lo que suele haber en todos los eventos es un gran banquete, y creo que hoy por lo que más nos contratan es por eso, por las picadas grandes que armamos. Tienen una línea de ‘finger food’ que combina los productos de Tandil con cómo pensamos los platos, los contrastes, la estética y el producto”, explicó. “Nos gusta trabajar con productores de Tandil porque hay una variedad de productos muy buenos. Creo que Tandil es un gran remolcador de proyectos. Se genera una confianza, y si uno menciona a la ciudad, la gente siente que está bien, porque hay un conocimiento de la calidad de los productos”, sumó.

La empresa tiene también como pilares un equipo de apasionados por lo que hacen, la estética de cada propuesta, y un servicio cuidado al detalle. Ambos aspectos hicieron que Mucha se expandiera hacia proyectos cada vez más grandes: organizaron el catering de casamientos “en el medio de la nada” para personas de Capital Federal que eligen hacer una fiesta en un campo con vista a las sierras, o sobre el mar, o en otras ciudades de la Provincia.

“En Tandil hace tiempo que ya podés montar un evento igual a cualquiera de Buenos Aires. Porque hay una infraestructura, una formación profesional, y un trato con todos los proveedores que está a la altura. Desde que empezamos, eso cambió un montón”, contó Agustina.

Rumbo a los 10 años desde que se largaron a hacer -casi de casualidad- su primer casamiento grande, Mucha continúa creciendo con el objetivo de mantener su perfil y una línea de trabajo que es su marca de identidad.

Aunque Agustina no intervenga en la preparación de los platos, está detrás de cada detalle, imaginando, diseñando y planificando las propuestas de los eventos.

-¿Qué es para vos la gastronomía?

-Es medio una cursilería lo que voy a decir, pero es como el aire que respiro, y lo que está conmigo todo el tiempo. Es una compañía constante. Es una suerte tener algo que te apasiona, algo que te impulsa, que te inspira. Y es una suerte que esté no solo en lo laboral sino en mi cotidiano. Porque la cocina está también en lo que disfruto y en lo que comparto con mi familia.

Por Valeria Stadler*Hace un tiempo, en una empresa, estábamos revisando un proceso interno que llevaba años funcionando igual. Todo parecía en orden, nada llamaba especialmente la atención, hasta que alguien hizo una pregunta simple:

—¿Por qué esto se hace así?

El silencio fue inmediato. Después llegaron las respuestas esperables.

—Porque siempre se hizo así.

—Ni idea, no es mi área.

—Viene de antes.

Nadie sabía realmente por qué.

Pero lo más interesante no fue la respuesta, sino lo que apareció después: incomodidad, risas nerviosas, cierta necesidad de justificar, y una nueva pregunta (sin rastros hasta ese momento). Y esa escena, tan simple pero tan potente, dejó en evidencia algo mucho más profundo: no estaban gestionando un proceso, estaban repitiendo un hábito. Y eso, en las empresas, es más común de lo que incomoda admitir.

Hoy se habla mucho de innovación, de agilidad y de mejora continua; sin embargo, hay una competencia que sigue siendo invisible en la mayoría de los equipos: aprender a aprender. No se trata de aprender más, ni de capacitarse más, sino de cuestionar cómo estamos aprendiendo. Porque ahí es donde aparece el verdadero punto ciego.

En muchas organizaciones, el aprendizaje está orientado a resolver problemas: más ventas, menos errores, más eficiencia. Y eso es necesario. Pero hay otro nivel, más incómodo y más profundo, que rara vez se aborda: cuestionar las formas en que pensamos, decidimos y actuamos. Cuando eso no ocurre, los síntomas empiezan a aparecer con claridad: equipos que ejecutan pero no evolucionan, reuniones donde se opina mucho pero se aprende poco, decisiones que se repiten aunque los resultados no mejoran, personas que saben mucho pero no logran cambiar nada.

Ahí es donde el liderazgo deja de ser una cuestión de respuestas y pasa a ser una cuestión de contexto. Porque liderar hoy no es tener claridad en todo, sino crear condiciones para que aparezcan mejores preguntas. Aprender permite resolver lo conocido; aprender a aprender permite ver lo que no estamos viendo. Y en un contexto de cambio permanente, eso no es un diferencial: es una necesidad.

Ahora bien, si esto es tan evidente, ¿Por qué cuesta tanto? Porque aprender de verdad no es cómodo. Implica revisar lo que hacemos, cómo lo hacemos y, sobre todo, quiénes estamos siendo cuando hacemos lo que hacemos. Y ahí es donde aparecen los obstáculos.

El primero, y quizás el más silencioso, es la dificultad para decir “no sé”. En muchas culturas organizacionales no está explícitamente prohibido, pero sí está implícitamente penalizado.

Entonces las personas opinan sin saber, sostienen decisiones débiles, evitan preguntar y construyen una falsa sensación de seguridad que, en apariencia, ordena la conversación, pero en el fondo la vacía de aprendizaje real.

Esto no suele aparecer en situaciones extremas, sino en espacios donde debería haber más claridad: los ámbitos de decisión. Es frecuente verlo en comités ejecutivos, cuando los números empiezan a mostrar señales de alerta y, sin embargo, la conversación no logra profundizar. Recuerdo un caso concreto donde un indicador clave del negocio llevaba tres meses consecutivos en caída. No era un desvío menor ni algo aislado; tenía impacto directo en resultados. La reunión avanzaba entre interpretaciones generales hasta que el director decidió frenar y hacer una pregunta básica: si alguien podía explicar con precisión qué estaba pasando.

Lo que siguió no fue un vacío absoluto, sino algo más sutil y más habitual: respuestas que sonaban razonables, pero que no estaban sostenidas en información concreta. Se habló de cambios en el comportamiento del cliente, de menor demanda en algunos segmentos, de cuestiones vinculadas al contexto. A medida que el director profundizaba con preguntas simples —cuáles segmentos, desde cuándo, con qué datos—, lo que parecía una explicación empezó a desarmarse. No porque las personas no tuvieran experiencia o compromiso, sino porque estaban operando sobre supuestos, intuiciones y fragmentos de información incompleta. Nadie tenía el análisis completo. Nadie podía afirmar con claridad qué estaba pasando. Y sin embargo, nadie lo decía.

Ahí es donde se juega algo clave. Porque cuando un equipo no puede declarar ignorancia, no hay aprendizaje posible. Lo que aparece en su lugar es otra cosa: una gestión de la incertidumbre disfrazada de certeza. Y en ese movimiento, que parece menor, se empieza a construir una cultura donde se prioriza sostener una posición antes que comprender un problema.

El segundo obstáculo es la ceguera operativa. Los equipos no fallan por falta de inteligencia, sino porque no logran ver lo que no ven. Y lo más complejo es que, cuanto más experiencia tienen, más tienden a creer que ya entienden todo. En una empresa industrial con la que trabajé, había una merma sostenida del 12% en productividad. Durante meses, ajustaron turnos, aumentaron controles, exigieron más. Nada cambiaba. Cuando nos detuvimos a observar el proceso completo, apareció algo básico: dos áreas estaban haciendo exactamente la misma tarea sin saberlo. Era parte del sistema, siempre había sido así. Eliminar esa duplicación generó un aumento del 18% en productividad y redujo un 22% los tiempos muertos. No faltaba esfuerzo. Faltaba mirada.

El tercer obstáculo es vivir desde el juicio en lugar de la observación. Frases como “esto no sirve”, “ya lo probamos” o “esa persona no suma” aparecen con una velocidad que muchas veces ni siquiera registramos. El problema no es tener juicios —porque los tenemos todo el tiempo—, sino no revisarlos. Porque el juicio simplifica, cierra y evita que pensemos distinto.

En El poder de las palabras, Mariano Sigman explica muy bien este punto: no vemos la realidad tal como es, la construimos en la conversación. Y ahí está el riesgo. Cuando decimos “esto no funciona”, no estamos describiendo un hecho, estamos instalando una interpretación que condiciona lo que viene después.

Bajarlo a observación cambia todo. No es lo mismo decir “Juan es desordenado” que decir “Juan entregó tres informes fuera de plazo en el último mes” o “la documentación llegó incompleta en dos oportunidades”. En el primer caso, la conversación se cierra: etiquetamos a la persona y dejamos poco margen de acción. En cambio, cuando vamos a lo observable, aparece algo distinto. Podemos preguntar qué pasó, entender el proceso, revisar prioridades, identificar si es un problema de organización, de carga de trabajo o de claridad en los pedidos.

Lo que antes era una etiqueta, ahora se vuelve una oportunidad de intervención.

En las organizaciones esto se ve todo el tiempo. Ideas que no se exploran, decisiones que no se revisan, conversaciones que se cierran antes de empezar. Y en ese movimiento —rápido, automático— no solo se pierde una propuesta. Se pierde la posibilidad de aprender.

El cuarto obstáculo es la adicción a las respuestas. Venimos de sistemas que premian saber, responder rápido, tener claridad. Pero en contextos complejos, esa lógica juega en contra. Los equipos responden sin entender, avanzan sin profundidad y toman decisiones que luego tienen que rehacer. Aprender a aprender implica desarrollar la capacidad de sostener la pregunta, tolerar la incomodidad de no saber por un tiempo y profundizar antes de cerrar. Las mejores decisiones no nacen de la velocidad, sino de la calidad de las preguntas previas.

Otro ejemplo: una líder recibe feedback de clima que dice “el equipo está desmotivado”. En la siguiente reunión, va directo a la acción: propone beneficios nuevos, más flexibilidad horaria y hasta algún incentivo económico. El equipo escucha, agradece… pero nada cambia en el fondo.

¿Qué pasó? Nadie se detuvo a preguntar qué significa exactamente “desmotivado”. ¿Es falta de reconocimiento? ¿Sobrecarga? ¿Falta de sentido en lo que hacen? ¿Problemas con la forma en que se están tomando decisiones? Semanas después, los indicadores siguen igual o peor. La líder siente que hizo “todo lo correcto”, pero en realidad actuó sobre una interpretación rápida, no sobre una comprensión profunda.

Ahí está la trampa: responder rápido da sensación de control, pero muchas veces es solo una forma elegante de evitar la incomodidad de no entender del todo. Cuando un equipo aprende a quedarse en la pregunta —aunque incomode— empieza a intervenir en las causas, no en los síntomas. Y eso cambia todo.

El quinto obstáculo es la famosa frase “no tengo tiempo”. No hay tiempo para revisar, para pensar, para aprender. Pero después sí hay tiempo para repetir errores, para sostener conflictos, para rehacer trabajos y para apagar incendios. El “no tengo tiempo” no habla de agenda, habla de cultura. Las organizaciones que crecen no son las que trabajan más rápido, sino las que se detienen a entender mejor.

Me llaman en medio del caos. “Necesitamos que nos ayudes a ordenar esto, se nos fue de las manos”. El producto ya está en la calle, hay reclamos de clientes, el equipo de soporte está desbordado y las áreas internas empiezan a tensionarse entre sí. Todos quieren una respuesta rápida. Una solución. Algo que apague el incendio.

Pero en lugar de empezar por las soluciones, empiezo por preguntas. ¿Qué validaron antes de lanzar? ¿Con qué clientes hablaron? ¿Qué señales aparecieron y no se tomaron? ¿Quién decidió avanzar igual?

Silencio.

De a poco empieza a aparecer la historia: había dudas, había hipótesis sin validar, alguien incluso propuso hacer una prueba chica antes de salir. Pero la respuesta fue la de siempre: “no tenemos tiempo, hay que salir ya”.

Y ahí se entiende todo. El problema no empezó con el lanzamiento. Empezó antes, en ese momento en el que el equipo decidió no frenar. En el que priorizó la velocidad sobre la comprensión.

Lo más fuerte es que no faltaban recursos ni capacidad. Faltó algo mucho más simple —y más difícil—: hacerse una buena pregunta a tiempo.

Porque después, tiempo hubo. Para apagar incendios, para rehacer, para explicar, para sostener el impacto. El “no tengo tiempo” no ahorró nada. Solo pateó el problema… y lo hizo más grande. A estos se suman otros obstáculos igual de reales: no reconocer lo que no sabemos que no sabemos, querer entender todo antes de actuar, no incluir la dimensión emocional en el aprendizaje, desconectar el cuerpo, no darle autoridad a otros para aprender, creer que saber es tener la verdad o no reconocer lo nuevo como nuevo. Todos ellos, en mayor o menor medida, terminan operando como frenos silenciosos al desarrollo individual y colectivo.

En este punto, la mejora continua deja de ser una herramienta técnica y pasa a ser una decisión cultural. No se trata solo de optimizar procesos, sino de construir organizaciones que se hacen preguntas, que revisan sus supuestos, que aprenden de lo que hacen y que no naturalizan lo que no funciona. Porque cuando eso no ocurre, lo que parece operación es en realidad repetición.

Y repetir, en un mundo que cambia, no es estabilidad. Es riesgo.

Las empresas no se caen por falta de talento. Se caen porque dejan de cuestionarse. Porque empiezan a funcionar en automático, porque confunden experiencia con verdad y porque priorizan tener razón antes que aprender. Y en ese momento —que no es abrupto, sino progresivo y silencioso— pierden lo más valioso: la capacidad de evolucionar.

Por eso, el verdadero diferencial hoy no está en quién sabe más, sino en quién está dispuesto a revisar lo que cree que sabe. Porque ahí, mucho antes que en la ejecución, es donde se define el futuro de cualquier organización.*Lic. Valeria Stadler. Coaching Ejecutivo & Neurociencias. Especialista el liderazgo, equipos y cultura organizacional. Consultora - Speaker - Trainer. Creadora del método Ser en Acción @lic.valeriastadler.

José Mastellone, el último hijo de los fundadores de la emblemática empresa láctea La Serenísima, falleció esta semana en un hecho que conmocionó al sector productivo nacional. El deceso se produjo apenas un puñado de días después de que se formalizara la venta definitiva de la firma al conglomerado integrado por las compañías Danone y Arcor.

La noticia se conoció este martes y generó un profundo pesar en la planta de General Rodríguez, donde se organizaron los preparativos para despedir a uno de los hombres clave de la industria argentina. José era hijo de Antonino Mastellone y Teresa Aiello, quienes dieron vida a la empresa en octubre de 1929. Junto a su hermano Pascual, fue el encargado de transformar un pequeño emprendimiento familiar de quesos frescos en una de las marcas más potentes del país.

Según trascendió, la muerte ocurrió durante la jornada del lunes. Un allegado a la familia, citado por el sitio especializado EDailyNews, resumió el momento con una frase elocuente:

"Esperó la última firma y se fue".

La operación comercial, que se confirmó hace menos de un mes, puso fin a casi 96 años de gestión bajo la propiedad de la familia Mastellone. Las empresas Danone y Arcor, que ya poseían el 49 por ciento de las acciones, adquirieron el 51,1 por ciento restante que pertenecía a los herederos y al fondo Dallpoint Investments LLC.

En el ámbito personal, José Mastellone era reconocido por su pasión por los caballos y su presencia constante en la fábrica. A través de las redes sociales de ATE General Rodríguez, antiguos empleados recordaron su figura con afecto. Una exempleada destacó que era "un ejemplo de trabajo a la par de sus empleados" y que siempre estaba atento a los detalles de higiene. Otro operario, que cumplió funciones durante 16 años en la firma, recordó que solía vestir ropa de trabajo azul mientras saludaba a todo el personal.

Los nuevos propietarios de la compañía también expresaron sus condolencias a través de avisos fúnebres. Desde el Grupo Arcor calificaron a "don José" como un "pilar fundamental para el desarrollo" de la firma y aseguraron que su aporte ha sido "invalorable y un ejemplo de trabajo para las futuras generaciones". José fue el menor de cuatro hermanos varones que dedicaron su vida íntegramente al crecimiento de la empresa láctea.

Por Lic. Valeria Stadler*

—“Necesito que me ayudes”.Así empezó la conversación con un empresario de Mar del Plata, segunda generación de una empresa familiar que, como tantas otras, nació del esfuerzo, la intuición y una enorme capacidad de trabajo. De esas que se construyen con el cuerpo antes que con un plan.

En la primera conversación no habló de números. Habló de su padre, de Gregorio, de cómo empezó “con una mano atrás y otra adelante”, del respeto que le tenían y de lo que representaba. Recién después apareció la empresa actual. O mejor dicho, la complejidad de la empresa actual.

Me habló de él y de sus hermanos: de Martín, el contador que quiso “darla vuelta”; de Pablo, el creativo al que no terminan de tomar en serio; de Laura, la hermana que “algo hace”. Y sin decirlo explícitamente, apareció el problema.

Cuatro hermanos, quince primos. Varios trabajando dentro del negocio, otros orbitando cerca, algunos completamente afuera. Roles poco claros, decisiones que se toman más por historia que por criterio y una sensación compartida —aunque no siempre dicha— de que algo se estaba empezando a desordenar. Lo que para muchos es simplemente “una empresa familiar”, en realidad suele ser otra cosa: una transición en puerta que nadie está queriendo mirar de frente.

Hay un dato que incomoda, pero que es necesario poner sobre la mesa: solo el 30% de las empresas familiares logra sostenerse en la segunda generación y menos del 12% llega a la tercera.

 El resto no quiebra por el mercado. Quiebra por dentro: por conversaciones que no suceden, por decisiones que se patean, por estructuras que nunca se ordenan. 

Y, en muchos casos, porque esas conversaciones nunca existieron.

En ese contexto, le dije algo que suelo decir en estos procesos y que no siempre es fácil de escuchar: la tercera generación no continúa la empresa, la redefine. Y si esa redefinición no sucede, la empresa empieza a deteriorarse, muchas veces sin que nadie pueda identificar con claridad por qué.

Lo que aparece entonces no es solo un problema de gestión. Es una trama mucho más compleja en la que conviven historias personales, expectativas, esfuerzos desiguales, egos, frustraciones y también afecto. Porque en las empresas familiares no se discute únicamente sobre decisiones de negocio: se discute, muchas veces, sobre lugares simbólicos que cada uno ocupa dentro de la familia.

Cuando cuatro hermanos —o los que sean— se sientan a hablar de la empresa, no están hablando sólo de la empresa. Están hablando de quién hizo más, de quién cedió más, de quién fue visto, de quién quedó afuera. Están hablando de historia, de heridas, de egos y también de amor, todo al mismo tiempo y en la misma mesa. Y ahí aparece uno de los mayores equívocos: creer que el amor ordena.

El amor, lejos de resolver, muchas veces posterga conversaciones necesarias, suaviza definiciones que deberían ser claras y sostiene estructuras ineficientes en nombre de la lealtad o la historia compartida. Y eso, con el tiempo, empieza a tener consecuencias concretas en la empresa.

El trabajo que hicimos no fue simplemente acompañar. No fue “coaching”. Fue mucho más incómodo que eso. Fue sentarlos, ordenar, decir lo que nadie decía. Trabajamos con método, diseñamos conversaciones y construimos acuerdos. Pasamos de un modelo implícito, donde los roles eran difusos, las decisiones emocionales, el liderazgo sostenido por antigüedad y los conflictos no dichos, a un modelo explícito con funciones definidas, organigrama claro, liderazgo validado —no heredado—, protocolo familiar y espaciosformales de decisión.

Pero, sobre todo, se generó algo que hasta ese momento no existía: una conversación honesta sobre el futuro.

En ese proceso hubo un momento especialmente relevante: sentar a la tercera generación. No para que opinen desde un lugar informal, sino para que puedan decidir si quieren formar parte, en qué rol y con qué nivel de compromiso. Porque no todos tienen que estar en la empresa y, aún más importante, no todos los que están necesariamente tienen que liderar.

A partir de ahí, la pregunta dejó de ser cómo sostener lo que había y pasó a ser otra: qué empresa quieren construir ahora. Y esa pregunta cambia todo.

Porque el legado no se cuida repitiéndolo, sino adaptándolo. No se trata de dejar atrás la historia, sino de darle continuidad en un contexto distinto, con desafíos distintos y con personas que también son distintas.Por eso, aunque pueda resultar incómodo decirlo, es importante asumirlo: el amor no alcanza para gestionar una empresa.

Hace falta estructura, acuerdos, claridad en los roles y, sobre todo, la decisión de profesionalizar aquello que nació de manera intuitiva. Hace falta también algo que no siempre aparece a tiempo: la capacidad de pedir ayuda antes de que el conflicto se vuelva irreversible.

En las empresas familiares no está en juego solo un negocio. Está en juego un legado. Y la manera en que ese legado se ordena, se conversa y se proyecta hacia adelante es lo que, en definitiva, define si se sostiene en el tiempo o si se diluye.

Y si cuento esta historia no es por Gregorio ni por una empresa en particular. Es porque es la historia —con distintos nombres, con distintos matices— de la enorme mayoría de las empresas familiares de nuestra ciudad.

Es la historia de empresas que nacieron del esfuerzo, que crecieron con intuición y que hoy están frente a un punto de inflexión que no admite más postergaciones.

La pregunta, entonces, no es si este proceso va a suceder. La pregunta es cómo. Cómo se van a animar a dar esas conversaciones que vienen evitando.

Cómo van a ordenar lo que hoy está sostenido por inercia.

Cómo van a decidir quiénes lideran, desde dónde y con qué criterios.

Porque no decidir… también es decidir.Y casi siempre es la decisión más cara.Tal vez el verdadero acto de amor hoy no sea sostener todo como está, sino animarse a transformarlo.A profesionalizar.A incomodarse.A pedir ayuda a tiempo.

Porque el futuro de la empresa no se define en lo que heredaron, sino en lo que estén dispuestos a hacer con eso.Y eso —aunque cueste— ya no se puede seguir pateando.

Porque estos procesos no se ordenan solos. No aparecen por madurez espontánea ni por buena voluntad. Requieren método, requieren decisión y, muchas veces, requieren algo que incomoda pero hace la diferencia: una mirada externa capaz de ordenar lo que desde adentro ya no se ve.

Alguien que pueda poner sobre la mesa lo que se evita, diseñar conversaciones que no se están teniendo y sostener un proceso que, sin estructura, suele volver siempre al mismo lugar.

No es falta de amor lo que pone en riesgo a las empresas familiares.Es la falta de orden.Y el tiempo —en estos casos— no ayuda, expone y agrava.Por eso, cuanto antes se decidan a abordarlo con método, claridad y acompañamiento profesional, mayores serán las posibilidades de sostener, escalar y proyectar la empresa en el tiempo. Porque detrás de cada decisión que se posterga, hay algo más profundo en juego: la historia compartida.

* Coaching Ejecutivo & Neurociencias 

Especialista el liderazgo, equipos y cultura organizacional 

Consultora - Speaker - Trainer Creadora del método Ser en Acción 

@lic.valeriastadler