La principal planta de Loma Negra en la ciudad de Olavarría apagará su horno más importante hasta noviembre de 2026. La decisión de la cementera más grande del país responde a un escenario complejo marcado por la caída en la actividad de la construcción, el fin de la obra pública y el fuerte incremento en los costos de la energía para el sector industrial.

Desde la compañía describieron la medida como una pausa programada para ajustar la producción al contexto actual. Entre los factores determinantes se encuentran el alto costo del gas durante los meses de invierno y el excesivo stock de clínker acumulado, que alcanza las 700.000 toneladas. Este volumen, resultado de una sobreproducción en el verano, permitirá mantener el despacho de cemento sin necesidad de mantener los hornos encendidos.

El secretario general del sindicato minero AOMA Olavarría, Alejandro Santillán, advirtió que la extensión de este cese de actividades no tiene precedentes, ya que las paradas técnicas habituales suelen durar unos 40 días. La planta L’Amalí opera con dos hornos principales: uno permanecerá detenido por seis meses, mientras que el segundo cesará sus tareas durante mayo y junio, con una posible reactivación en julio.

La parálisis coincide con un momento crítico para el rubro. Según datos de la Cámara Argentina de la Construcción (Camarco), en abril de 2026 se despacharon 639.100 toneladas de cemento portland, lo que representa una baja significativa respecto al mes anterior y una caída de 183.120 toneladas en comparación con el mismo período de 2025.

Este escenario se produce semanas después de que el empresario Marcelo Mindlin asumiera la conducción de la firma tras la salida del grupo brasileño Camargo Correa. El nuevo presidente de InterCement y Loma Negra lidera una estructura accionaria donde también participan Redwood Capital Management y Moneda Patria Investments, mientras que Sergio Faifman continúa como director ejecutivo.

En el plano energético, la industria enfrenta un invierno con desafíos particulares. El gobierno nacional instruyó que las grandes empresas deben comprometer con antelación los volúmenes de gas que necesitan, asumiendo los costos de importación de gas natural licuado (GNL). El precio de este insumo escaló a un promedio de 20 dólares por millón de BTU, frente a los 12,3 dólares del año anterior.

Ante esta situación, la Argentina deberá importar al menos diez buques de GNL para abastecer la demanda. Muchas industrias evalúan suspender o adelantar su fabricación para evitar el traslado de los costos energéticos a los precios finales, en un mercado interno que muestra una demanda deprimida y una utilización reducida de la capacidad instalada.

El patrimonio de Elon Musk alcanzó los 684.000 millones de dólares, una cifra que supera el Producto Bruto Interno (PBI) de países como Argentina, Suecia o Singapur, según datos del Banco Interamericano de Desarrollo para 2024. Mientras la producción argentina se situó en 638.000 millones de dólares, la de Suecia fue de 600.000 millones y la de Singapur de 547.000 millones.

Esta tendencia evidencia una creciente concentración de riqueza que genera preocupación en foros políticos globales. La analista política María Migliore señaló que este fenómeno afecta la dinámica de las redes sociales y el surgimiento de los denominados tecnofeudalismos. Según explicó la especialista, el 75 por ciento de la riqueza global está concentrada en el diez por ciento más rico, mientras que solo el dos por ciento se distribuye entre el 50 por ciento más pobre.

“Este es un tema que se viene empezando a tocar cada vez más fuerte: los supermillonarios, los superricos, cómo eso empieza a afectar en la dinámica de las redes sociales y los tecnofeudalismos”.

La incidencia de los multimillonarios se extiende también a la política institucional. En Estados Unidos, uno de cada seis dólares de las campañas electorales proviene de solo 100 familias. Según María Migliore, quienes poseen estas fortunas tienen 4.000 veces más probabilidades de acceder a un cargo político, lo que puede derivar en una erosión democrática en Estados con alta desigualdad, los cuales tienen siete veces más probabilidades de sufrir este proceso.

Ejemplos recientes ilustran cómo el papel de los superricos se volvió central en la política internacional. En la asunción del presidente Donald Trump en enero de 2025, multimillonarios como Mark Zuckerberg y Jeff Bezos ocuparon lugares de mayor cercanía que varios funcionarios de alto rango. Asimismo, la compra de medios como The Washington Post por parte de Jeff Bezos o de Twitter, ahora X, por Elon Musk, muestra cómo el capital privado moldea la opinión pública.

Ante este escenario, el economista Gabriel Zucman propuso cobrar un impuesto anual del dos por ciento sobre las fortunas superiores a los 1.000 millones de dólares. Sin embargo, la analista advirtió sobre la necesidad de que los Estados fortalezcan su capacidad regulatoria, especialmente ante el avance de la inteligencia artificial, para no perder soberanía frente a intereses privados que hoy superan económicamente a muchas naciones.

“Es necesario discutir qué herramientas tiene el Estado para no perder soberanía frente a intereses privados que hoy superan a muchos países en términos económicos”.

La empresa Cabot Argentina comunicó formalmente el cierre definitivo de su planta ubicada sobre la avenida Larrabure, en la localidad de Campana. La decisión pone fin a una trayectoria industrial de más de seis décadas en el país e implica el inicio de las tareas de desmantelamiento de la infraestructura.

El impacto laboral directo alcanza a 90 empleados de planta, a los que se suman 60 trabajadores indirectos vinculados a servicios de vigilancia, comedor, lavadero y mantenimiento. En total, la medida afecta a 150 puestos de trabajo. Ante este escenario, el Sindicato de Trabajadores del Negro de Humo (SUTNH) inició una manifestación en los portones de la fábrica.

Desde la organización gremial confirmaron que ya mantuvieron contactos con el Ministerio de Trabajo de la provincia de Buenos Aires. En ese marco, se programó una audiencia para el próximo miércoles en la ciudad de La Plata, donde se discutirá el futuro de los damnificados y los términos de la salida de la firma del territorio nacional.

La Federación Argentina de la Industria del Caucho (FAIC) manifestó su profunda preocupación ante el cierre de la única productora local de negro de humo, un insumo crítico para la fabricación de neumáticos y piezas técnicas. A través de un comunicado, la entidad advirtió:

"La decisión no constituye un hecho aislado ni puede ser interpretada solamente como el cierre de una unidad productiva. Representa una señal de alerta para toda la cadena de valor del caucho, dado que el negro de humo es un insumo esencial para la fabricación de neumáticos, piezas técnicas, artículos industriales y diversos productos del sector".

Asimismo, la federación señaló que la salida de un actor tan relevante impacta en el conjunto de empresas argentinas, especialmente en las pymes que dependen de un abastecimiento confiable para competir y sostener el empleo. "Cada cierre de una planta proveedora implica pérdida de conocimiento técnico, empleo calificado, integración productiva nacional y autonomía industrial", subrayaron desde la FAIC, al tiempo que reclamaron a las autoridades un análisis urgente sobre el impacto en el abastecimiento local.

La unidad productiva de Campana fue inaugurada el 14 de julio de 1962, convirtiéndose en la primera planta que la multinacional estadounidense instaló en toda América Latina. En sus inicios, contaba con una dotación de 83 empleados y una capacidad de 12.700 toneladas anuales.

Con el paso del tiempo, la planta alcanzó una producción de 85.000 toneladas anuales. Su proceso se integraba con recursos nacionales, utilizando como materia prima principal el aceite decantado de la refinería de YPF en Ensenada y gas natural local. Con este cierre, las empresas que se abastecían en el mercado interno deberán recurrir a proveedores externos, incrementando la dependencia de las importaciones y la exposición a mayores costos.

El ministro de Economía, Luis Caputo, aseguró este viernes que “Argentina será una potencia minera en algunos años”, al anunciar en la Casa Rosada la creación de un “Super RIGI”, un nuevo régimen de incentivos destinado a atraer grandes inversiones y fomentar la industrialización de los recursos naturales del país.

Según explicó el funcionario, la iniciativa permitirá impulsar sectores productivos que actualmente no existen en la Argentina, con el objetivo de agregar valor a los recursos estratégicos. Entre las actividades que podrían beneficiarse mencionó la fabricación de baterías de litio, autos eléctricos, paneles solares, turbinas eólicas y fertilizantes.

“Eso se logrará mediante el incentivo al desarrollo de nuevos sectores productivos”, sostuvo Caputo durante la presentación oficial.

El titular del Palacio de Hacienda detalló que la principal diferencia entre el régimen actual y el nuevo esquema estará en la carga tributaria. Mientras el RIGI vigente contempla un impuesto a las ganancias del 25%, el Super RIGI reducirá esa alícuota al 15%.

Además, prevé un esquema de amortización acelerada, con un 60% en el primer año y un 20% en cada uno de los dos años siguientes. También incluirá exenciones de aranceles para la importación de determinados productos y arancel cero para las exportaciones.

Caputo indicó que las provincias que adhieran al nuevo régimen no podrán aplicar un impuesto a los Ingresos Brutos superior al 0,5%, mientras que los municipios no podrán cobrar tasas sobre las ventas.

El ministro aclaró que todavía no está definido el monto mínimo de inversión requerido para acceder a los beneficios, aunque remarcó que el proyecto será remitido al Congreso de la Nación durante la próxima semana.

“Viene a poner a Argentina al tope de la lista para decidir dónde se invertirá”, enfatizó.

De acuerdo con las proyecciones del Gobierno nacional, en las próximas semanas los pedidos de inversión vinculados al RIGI podrían alcanzar los US$ 140.000 millones.

Con esta nueva herramienta, la administración de Javier Milei apuesta a consolidar un marco de estabilidad y beneficios fiscales para captar capitales en sectores estratégicos, especialmente en minería, energía e industria vinculada a recursos naturales.

A poco más de un mes para el inicio del Mundial de Estados Unidos, Canadá y México 2026, la FIFA rompió el contrato con Panini luego de más de medio siglo asociados. El álbum del Mundial de 2030 será el último que estará bajo la órbita de la empresa italiana, que desde 1970 se encarga de la producción y distribución de las figuritas que tienen miles de fanáticos alrededor del mundo.

El motivo principal de la separación fue el desembarco de Fanatics, el gigante estadounidense de merchandising deportivo, que a través de su filial Topps logró arrebatarle a Panini los derechos exclusivos de la FIFA. La nueva licenciataria ofreció una propuesta económica superior y un modelo de negocio más volcado a lo digital y a los coleccionables de lujo, lo que terminó de convencer a la entidad para cambiar de rumbo de cara al Mundial 2034.

"Esta nueva alianza tiene como objetivo modernizar el mercado y fortalecer el vínculo entre hinchas, selecciones y jugadores", declaró el suizo Gianni Infantino, quien es el presidente de la FIFA.

A pesar de este golpe, la firma Panini no desapareció del mapa futbolero: la empresa todavía mantiene licencias de gran peso como la Copa América, la Eurocopa y las ligas locales, incluyendo la Liga Profesional de Argentina.

A veces la gastronomía no es solo poner “las manos en la masa”: es también imaginar, diseñar, planificar y proyectar un espacio donde los sabores acompañen los encuentros y las celebraciones. Un ejemplo en Tandil es Mucha, la empresa en la que Agustina Festa combinó su pasión por la cocina con su formación como contadora.

En menos de diez años pasó de animarse a preparar la comida para un casamiento, a montar el catering para grandes eventos, en la ciudad y en la Provincia, y a los que clientes de todo el país buscan por su propuesta de parrilla y sus increíbles banquetes con sello tandilense: charcutería y variedad de quesos de productores locales, hummus, crackers deshidratadas, panes, frutas, verduras y hasta flores son parte de las entradas que los comensales disfrutan primero con la mirada -hay una propuesta estética detrás-, y después con el gusto.

“Desde 2015 venía haciendo eventos chicos, pero en 2018 fue el primer casamiento grande. Nunca habíamos hecho algo a esa escala, pero ahí apareció la idea de mutar a eso. Me gustó, sentí que unía los dos mundos, la gastronomía y la parte más administrativa y logística de mi formación, de armar un equipo, de pensar una idea, y giré para ese lado”, contó Agustina para El Eco.

“Hoy en día, Mucha es un catering grande. Hacemos eventos en toda la Provincia de Buenos Aires, muchos en Tandil, pero afuera también. Hace dos años retomamos los eventos chicos, y además hacemos comida envasada al vacío”, sumó.

Tanto lo que ofrecen en los eventos como lo que preparan envasado, está hecho con productos locales, y por un equipo de servicio y  cocineros y cocineras de la ciudad -estable desde 2021-, que son el alma de Mucha. “Pienso en comida todo el día, y me la paso viendo cosas sobre el tema. Me moviliza y es mi pasión, pero me parece que me sale bien la parte de imaginar, pensar y desarrollar con los chicos y chicas que cocinan y ejecutan”, agregó.

Agustina nació en Quilmes, estudió para contadora en Capital Federal y en el año 2010 se radicó en Tandil. Pero si algo la acompañó toda su vida fue su pasión por la gastronomía. “Siempre me encantó comer y cocinar. Mi papá me llevaba mucho a comer cosas ricas, a probar. Cuando tenía 15 años, la casa de una amiga de mi mamá se usaba para que la hermana Bernarda diera clases de cocina. Era muy famosa en los ‘90. Y yo empecé a participar. No directamente, sino que la amiga de mamá me replicaba las clases, e iba todos los miércoles después del colegio y cocinábamos todo el día. Hacíamos comida suiza, francesa, y nos encantaba”, recordó sobre cómo nació su amor por la cocina.

A su llegada a la ciudad, empezó a volcar esa pasión escribiendo en un blog, al que sin saber por qué, le puso de nombre “Mucha”. En 2012 comenzó un nuevo proyecto con el mismo nombre, y abrió en Yrigoyen entre Mitre y España un local de tipo ‘deli’, en el que ofrecía café, pastelería y sandwichs. Ese fue el germen de lo que algunos años después se convirtió en una empresa que “monta eventos en el medio de la nada” y no para de crecer.

“Todo lo hacemos nosotros”, contó Agustina desde la cocina y oficina de Mucha, en Tandil. “Hay clientes que simplemente confían, y otros que quieren que le demos mil vueltas a la propuesta, y a nosotros nos encanta”, agregó sobre el proceso de trabajo que comienzan con una reunión para pensar e imaginar todos los detalles gastronómicos del evento.

Aunque al equipo de Mucha le gustan los desafíos, trabajan en particular con dos propuestas base: la línea fuego, con cocción en parrilla en el momento del evento, y la línea tradicional.

“Pero lo que suele haber en todos los eventos es un gran banquete, y creo que hoy por lo que más nos contratan es por eso, por las picadas grandes que armamos. Tienen una línea de ‘finger food’ que combina los productos de Tandil con cómo pensamos los platos, los contrastes, la estética y el producto”, explicó. “Nos gusta trabajar con productores de Tandil porque hay una variedad de productos muy buenos. Creo que Tandil es un gran remolcador de proyectos. Se genera una confianza, y si uno menciona a la ciudad, la gente siente que está bien, porque hay un conocimiento de la calidad de los productos”, sumó.

La empresa tiene también como pilares un equipo de apasionados por lo que hacen, la estética de cada propuesta, y un servicio cuidado al detalle. Ambos aspectos hicieron que Mucha se expandiera hacia proyectos cada vez más grandes: organizaron el catering de casamientos “en el medio de la nada” para personas de Capital Federal que eligen hacer una fiesta en un campo con vista a las sierras, o sobre el mar, o en otras ciudades de la Provincia.

“En Tandil hace tiempo que ya podés montar un evento igual a cualquiera de Buenos Aires. Porque hay una infraestructura, una formación profesional, y un trato con todos los proveedores que está a la altura. Desde que empezamos, eso cambió un montón”, contó Agustina.

Rumbo a los 10 años desde que se largaron a hacer -casi de casualidad- su primer casamiento grande, Mucha continúa creciendo con el objetivo de mantener su perfil y una línea de trabajo que es su marca de identidad.

Aunque Agustina no intervenga en la preparación de los platos, está detrás de cada detalle, imaginando, diseñando y planificando las propuestas de los eventos.

-¿Qué es para vos la gastronomía?

-Es medio una cursilería lo que voy a decir, pero es como el aire que respiro, y lo que está conmigo todo el tiempo. Es una compañía constante. Es una suerte tener algo que te apasiona, algo que te impulsa, que te inspira. Y es una suerte que esté no solo en lo laboral sino en mi cotidiano. Porque la cocina está también en lo que disfruto y en lo que comparto con mi familia.

Por Valeria Stadler*Hace un tiempo, en una empresa, estábamos revisando un proceso interno que llevaba años funcionando igual. Todo parecía en orden, nada llamaba especialmente la atención, hasta que alguien hizo una pregunta simple:

—¿Por qué esto se hace así?

El silencio fue inmediato. Después llegaron las respuestas esperables.

—Porque siempre se hizo así.

—Ni idea, no es mi área.

—Viene de antes.

Nadie sabía realmente por qué.

Pero lo más interesante no fue la respuesta, sino lo que apareció después: incomodidad, risas nerviosas, cierta necesidad de justificar, y una nueva pregunta (sin rastros hasta ese momento). Y esa escena, tan simple pero tan potente, dejó en evidencia algo mucho más profundo: no estaban gestionando un proceso, estaban repitiendo un hábito. Y eso, en las empresas, es más común de lo que incomoda admitir.

Hoy se habla mucho de innovación, de agilidad y de mejora continua; sin embargo, hay una competencia que sigue siendo invisible en la mayoría de los equipos: aprender a aprender. No se trata de aprender más, ni de capacitarse más, sino de cuestionar cómo estamos aprendiendo. Porque ahí es donde aparece el verdadero punto ciego.

En muchas organizaciones, el aprendizaje está orientado a resolver problemas: más ventas, menos errores, más eficiencia. Y eso es necesario. Pero hay otro nivel, más incómodo y más profundo, que rara vez se aborda: cuestionar las formas en que pensamos, decidimos y actuamos. Cuando eso no ocurre, los síntomas empiezan a aparecer con claridad: equipos que ejecutan pero no evolucionan, reuniones donde se opina mucho pero se aprende poco, decisiones que se repiten aunque los resultados no mejoran, personas que saben mucho pero no logran cambiar nada.

Ahí es donde el liderazgo deja de ser una cuestión de respuestas y pasa a ser una cuestión de contexto. Porque liderar hoy no es tener claridad en todo, sino crear condiciones para que aparezcan mejores preguntas. Aprender permite resolver lo conocido; aprender a aprender permite ver lo que no estamos viendo. Y en un contexto de cambio permanente, eso no es un diferencial: es una necesidad.

Ahora bien, si esto es tan evidente, ¿Por qué cuesta tanto? Porque aprender de verdad no es cómodo. Implica revisar lo que hacemos, cómo lo hacemos y, sobre todo, quiénes estamos siendo cuando hacemos lo que hacemos. Y ahí es donde aparecen los obstáculos.

El primero, y quizás el más silencioso, es la dificultad para decir “no sé”. En muchas culturas organizacionales no está explícitamente prohibido, pero sí está implícitamente penalizado.

Entonces las personas opinan sin saber, sostienen decisiones débiles, evitan preguntar y construyen una falsa sensación de seguridad que, en apariencia, ordena la conversación, pero en el fondo la vacía de aprendizaje real.

Esto no suele aparecer en situaciones extremas, sino en espacios donde debería haber más claridad: los ámbitos de decisión. Es frecuente verlo en comités ejecutivos, cuando los números empiezan a mostrar señales de alerta y, sin embargo, la conversación no logra profundizar. Recuerdo un caso concreto donde un indicador clave del negocio llevaba tres meses consecutivos en caída. No era un desvío menor ni algo aislado; tenía impacto directo en resultados. La reunión avanzaba entre interpretaciones generales hasta que el director decidió frenar y hacer una pregunta básica: si alguien podía explicar con precisión qué estaba pasando.

Lo que siguió no fue un vacío absoluto, sino algo más sutil y más habitual: respuestas que sonaban razonables, pero que no estaban sostenidas en información concreta. Se habló de cambios en el comportamiento del cliente, de menor demanda en algunos segmentos, de cuestiones vinculadas al contexto. A medida que el director profundizaba con preguntas simples —cuáles segmentos, desde cuándo, con qué datos—, lo que parecía una explicación empezó a desarmarse. No porque las personas no tuvieran experiencia o compromiso, sino porque estaban operando sobre supuestos, intuiciones y fragmentos de información incompleta. Nadie tenía el análisis completo. Nadie podía afirmar con claridad qué estaba pasando. Y sin embargo, nadie lo decía.

Ahí es donde se juega algo clave. Porque cuando un equipo no puede declarar ignorancia, no hay aprendizaje posible. Lo que aparece en su lugar es otra cosa: una gestión de la incertidumbre disfrazada de certeza. Y en ese movimiento, que parece menor, se empieza a construir una cultura donde se prioriza sostener una posición antes que comprender un problema.

El segundo obstáculo es la ceguera operativa. Los equipos no fallan por falta de inteligencia, sino porque no logran ver lo que no ven. Y lo más complejo es que, cuanto más experiencia tienen, más tienden a creer que ya entienden todo. En una empresa industrial con la que trabajé, había una merma sostenida del 12% en productividad. Durante meses, ajustaron turnos, aumentaron controles, exigieron más. Nada cambiaba. Cuando nos detuvimos a observar el proceso completo, apareció algo básico: dos áreas estaban haciendo exactamente la misma tarea sin saberlo. Era parte del sistema, siempre había sido así. Eliminar esa duplicación generó un aumento del 18% en productividad y redujo un 22% los tiempos muertos. No faltaba esfuerzo. Faltaba mirada.

El tercer obstáculo es vivir desde el juicio en lugar de la observación. Frases como “esto no sirve”, “ya lo probamos” o “esa persona no suma” aparecen con una velocidad que muchas veces ni siquiera registramos. El problema no es tener juicios —porque los tenemos todo el tiempo—, sino no revisarlos. Porque el juicio simplifica, cierra y evita que pensemos distinto.

En El poder de las palabras, Mariano Sigman explica muy bien este punto: no vemos la realidad tal como es, la construimos en la conversación. Y ahí está el riesgo. Cuando decimos “esto no funciona”, no estamos describiendo un hecho, estamos instalando una interpretación que condiciona lo que viene después.

Bajarlo a observación cambia todo. No es lo mismo decir “Juan es desordenado” que decir “Juan entregó tres informes fuera de plazo en el último mes” o “la documentación llegó incompleta en dos oportunidades”. En el primer caso, la conversación se cierra: etiquetamos a la persona y dejamos poco margen de acción. En cambio, cuando vamos a lo observable, aparece algo distinto. Podemos preguntar qué pasó, entender el proceso, revisar prioridades, identificar si es un problema de organización, de carga de trabajo o de claridad en los pedidos.

Lo que antes era una etiqueta, ahora se vuelve una oportunidad de intervención.

En las organizaciones esto se ve todo el tiempo. Ideas que no se exploran, decisiones que no se revisan, conversaciones que se cierran antes de empezar. Y en ese movimiento —rápido, automático— no solo se pierde una propuesta. Se pierde la posibilidad de aprender.

El cuarto obstáculo es la adicción a las respuestas. Venimos de sistemas que premian saber, responder rápido, tener claridad. Pero en contextos complejos, esa lógica juega en contra. Los equipos responden sin entender, avanzan sin profundidad y toman decisiones que luego tienen que rehacer. Aprender a aprender implica desarrollar la capacidad de sostener la pregunta, tolerar la incomodidad de no saber por un tiempo y profundizar antes de cerrar. Las mejores decisiones no nacen de la velocidad, sino de la calidad de las preguntas previas.

Otro ejemplo: una líder recibe feedback de clima que dice “el equipo está desmotivado”. En la siguiente reunión, va directo a la acción: propone beneficios nuevos, más flexibilidad horaria y hasta algún incentivo económico. El equipo escucha, agradece… pero nada cambia en el fondo.

¿Qué pasó? Nadie se detuvo a preguntar qué significa exactamente “desmotivado”. ¿Es falta de reconocimiento? ¿Sobrecarga? ¿Falta de sentido en lo que hacen? ¿Problemas con la forma en que se están tomando decisiones? Semanas después, los indicadores siguen igual o peor. La líder siente que hizo “todo lo correcto”, pero en realidad actuó sobre una interpretación rápida, no sobre una comprensión profunda.

Ahí está la trampa: responder rápido da sensación de control, pero muchas veces es solo una forma elegante de evitar la incomodidad de no entender del todo. Cuando un equipo aprende a quedarse en la pregunta —aunque incomode— empieza a intervenir en las causas, no en los síntomas. Y eso cambia todo.

El quinto obstáculo es la famosa frase “no tengo tiempo”. No hay tiempo para revisar, para pensar, para aprender. Pero después sí hay tiempo para repetir errores, para sostener conflictos, para rehacer trabajos y para apagar incendios. El “no tengo tiempo” no habla de agenda, habla de cultura. Las organizaciones que crecen no son las que trabajan más rápido, sino las que se detienen a entender mejor.

Me llaman en medio del caos. “Necesitamos que nos ayudes a ordenar esto, se nos fue de las manos”. El producto ya está en la calle, hay reclamos de clientes, el equipo de soporte está desbordado y las áreas internas empiezan a tensionarse entre sí. Todos quieren una respuesta rápida. Una solución. Algo que apague el incendio.

Pero en lugar de empezar por las soluciones, empiezo por preguntas. ¿Qué validaron antes de lanzar? ¿Con qué clientes hablaron? ¿Qué señales aparecieron y no se tomaron? ¿Quién decidió avanzar igual?

Silencio.

De a poco empieza a aparecer la historia: había dudas, había hipótesis sin validar, alguien incluso propuso hacer una prueba chica antes de salir. Pero la respuesta fue la de siempre: “no tenemos tiempo, hay que salir ya”.

Y ahí se entiende todo. El problema no empezó con el lanzamiento. Empezó antes, en ese momento en el que el equipo decidió no frenar. En el que priorizó la velocidad sobre la comprensión.

Lo más fuerte es que no faltaban recursos ni capacidad. Faltó algo mucho más simple —y más difícil—: hacerse una buena pregunta a tiempo.

Porque después, tiempo hubo. Para apagar incendios, para rehacer, para explicar, para sostener el impacto. El “no tengo tiempo” no ahorró nada. Solo pateó el problema… y lo hizo más grande. A estos se suman otros obstáculos igual de reales: no reconocer lo que no sabemos que no sabemos, querer entender todo antes de actuar, no incluir la dimensión emocional en el aprendizaje, desconectar el cuerpo, no darle autoridad a otros para aprender, creer que saber es tener la verdad o no reconocer lo nuevo como nuevo. Todos ellos, en mayor o menor medida, terminan operando como frenos silenciosos al desarrollo individual y colectivo.

En este punto, la mejora continua deja de ser una herramienta técnica y pasa a ser una decisión cultural. No se trata solo de optimizar procesos, sino de construir organizaciones que se hacen preguntas, que revisan sus supuestos, que aprenden de lo que hacen y que no naturalizan lo que no funciona. Porque cuando eso no ocurre, lo que parece operación es en realidad repetición.

Y repetir, en un mundo que cambia, no es estabilidad. Es riesgo.

Las empresas no se caen por falta de talento. Se caen porque dejan de cuestionarse. Porque empiezan a funcionar en automático, porque confunden experiencia con verdad y porque priorizan tener razón antes que aprender. Y en ese momento —que no es abrupto, sino progresivo y silencioso— pierden lo más valioso: la capacidad de evolucionar.

Por eso, el verdadero diferencial hoy no está en quién sabe más, sino en quién está dispuesto a revisar lo que cree que sabe. Porque ahí, mucho antes que en la ejecución, es donde se define el futuro de cualquier organización.*Lic. Valeria Stadler. Coaching Ejecutivo & Neurociencias. Especialista el liderazgo, equipos y cultura organizacional. Consultora - Speaker - Trainer. Creadora del método Ser en Acción @lic.valeriastadler.

José Mastellone, el último hijo de los fundadores de la emblemática empresa láctea La Serenísima, falleció esta semana en un hecho que conmocionó al sector productivo nacional. El deceso se produjo apenas un puñado de días después de que se formalizara la venta definitiva de la firma al conglomerado integrado por las compañías Danone y Arcor.

La noticia se conoció este martes y generó un profundo pesar en la planta de General Rodríguez, donde se organizaron los preparativos para despedir a uno de los hombres clave de la industria argentina. José era hijo de Antonino Mastellone y Teresa Aiello, quienes dieron vida a la empresa en octubre de 1929. Junto a su hermano Pascual, fue el encargado de transformar un pequeño emprendimiento familiar de quesos frescos en una de las marcas más potentes del país.

Según trascendió, la muerte ocurrió durante la jornada del lunes. Un allegado a la familia, citado por el sitio especializado EDailyNews, resumió el momento con una frase elocuente:

"Esperó la última firma y se fue".

La operación comercial, que se confirmó hace menos de un mes, puso fin a casi 96 años de gestión bajo la propiedad de la familia Mastellone. Las empresas Danone y Arcor, que ya poseían el 49 por ciento de las acciones, adquirieron el 51,1 por ciento restante que pertenecía a los herederos y al fondo Dallpoint Investments LLC.

En el ámbito personal, José Mastellone era reconocido por su pasión por los caballos y su presencia constante en la fábrica. A través de las redes sociales de ATE General Rodríguez, antiguos empleados recordaron su figura con afecto. Una exempleada destacó que era "un ejemplo de trabajo a la par de sus empleados" y que siempre estaba atento a los detalles de higiene. Otro operario, que cumplió funciones durante 16 años en la firma, recordó que solía vestir ropa de trabajo azul mientras saludaba a todo el personal.

Los nuevos propietarios de la compañía también expresaron sus condolencias a través de avisos fúnebres. Desde el Grupo Arcor calificaron a "don José" como un "pilar fundamental para el desarrollo" de la firma y aseguraron que su aporte ha sido "invalorable y un ejemplo de trabajo para las futuras generaciones". José fue el menor de cuatro hermanos varones que dedicaron su vida íntegramente al crecimiento de la empresa láctea.

Por Lic. Valeria Stadler*

—“Necesito que me ayudes”.Así empezó la conversación con un empresario de Mar del Plata, segunda generación de una empresa familiar que, como tantas otras, nació del esfuerzo, la intuición y una enorme capacidad de trabajo. De esas que se construyen con el cuerpo antes que con un plan.

En la primera conversación no habló de números. Habló de su padre, de Gregorio, de cómo empezó “con una mano atrás y otra adelante”, del respeto que le tenían y de lo que representaba. Recién después apareció la empresa actual. O mejor dicho, la complejidad de la empresa actual.

Me habló de él y de sus hermanos: de Martín, el contador que quiso “darla vuelta”; de Pablo, el creativo al que no terminan de tomar en serio; de Laura, la hermana que “algo hace”. Y sin decirlo explícitamente, apareció el problema.

Cuatro hermanos, quince primos. Varios trabajando dentro del negocio, otros orbitando cerca, algunos completamente afuera. Roles poco claros, decisiones que se toman más por historia que por criterio y una sensación compartida —aunque no siempre dicha— de que algo se estaba empezando a desordenar. Lo que para muchos es simplemente “una empresa familiar”, en realidad suele ser otra cosa: una transición en puerta que nadie está queriendo mirar de frente.

Hay un dato que incomoda, pero que es necesario poner sobre la mesa: solo el 30% de las empresas familiares logra sostenerse en la segunda generación y menos del 12% llega a la tercera.

 El resto no quiebra por el mercado. Quiebra por dentro: por conversaciones que no suceden, por decisiones que se patean, por estructuras que nunca se ordenan. 

Y, en muchos casos, porque esas conversaciones nunca existieron.

En ese contexto, le dije algo que suelo decir en estos procesos y que no siempre es fácil de escuchar: la tercera generación no continúa la empresa, la redefine. Y si esa redefinición no sucede, la empresa empieza a deteriorarse, muchas veces sin que nadie pueda identificar con claridad por qué.

Lo que aparece entonces no es solo un problema de gestión. Es una trama mucho más compleja en la que conviven historias personales, expectativas, esfuerzos desiguales, egos, frustraciones y también afecto. Porque en las empresas familiares no se discute únicamente sobre decisiones de negocio: se discute, muchas veces, sobre lugares simbólicos que cada uno ocupa dentro de la familia.

Cuando cuatro hermanos —o los que sean— se sientan a hablar de la empresa, no están hablando sólo de la empresa. Están hablando de quién hizo más, de quién cedió más, de quién fue visto, de quién quedó afuera. Están hablando de historia, de heridas, de egos y también de amor, todo al mismo tiempo y en la misma mesa. Y ahí aparece uno de los mayores equívocos: creer que el amor ordena.

El amor, lejos de resolver, muchas veces posterga conversaciones necesarias, suaviza definiciones que deberían ser claras y sostiene estructuras ineficientes en nombre de la lealtad o la historia compartida. Y eso, con el tiempo, empieza a tener consecuencias concretas en la empresa.

El trabajo que hicimos no fue simplemente acompañar. No fue “coaching”. Fue mucho más incómodo que eso. Fue sentarlos, ordenar, decir lo que nadie decía. Trabajamos con método, diseñamos conversaciones y construimos acuerdos. Pasamos de un modelo implícito, donde los roles eran difusos, las decisiones emocionales, el liderazgo sostenido por antigüedad y los conflictos no dichos, a un modelo explícito con funciones definidas, organigrama claro, liderazgo validado —no heredado—, protocolo familiar y espaciosformales de decisión.

Pero, sobre todo, se generó algo que hasta ese momento no existía: una conversación honesta sobre el futuro.

En ese proceso hubo un momento especialmente relevante: sentar a la tercera generación. No para que opinen desde un lugar informal, sino para que puedan decidir si quieren formar parte, en qué rol y con qué nivel de compromiso. Porque no todos tienen que estar en la empresa y, aún más importante, no todos los que están necesariamente tienen que liderar.

A partir de ahí, la pregunta dejó de ser cómo sostener lo que había y pasó a ser otra: qué empresa quieren construir ahora. Y esa pregunta cambia todo.

Porque el legado no se cuida repitiéndolo, sino adaptándolo. No se trata de dejar atrás la historia, sino de darle continuidad en un contexto distinto, con desafíos distintos y con personas que también son distintas.Por eso, aunque pueda resultar incómodo decirlo, es importante asumirlo: el amor no alcanza para gestionar una empresa.

Hace falta estructura, acuerdos, claridad en los roles y, sobre todo, la decisión de profesionalizar aquello que nació de manera intuitiva. Hace falta también algo que no siempre aparece a tiempo: la capacidad de pedir ayuda antes de que el conflicto se vuelva irreversible.

En las empresas familiares no está en juego solo un negocio. Está en juego un legado. Y la manera en que ese legado se ordena, se conversa y se proyecta hacia adelante es lo que, en definitiva, define si se sostiene en el tiempo o si se diluye.

Y si cuento esta historia no es por Gregorio ni por una empresa en particular. Es porque es la historia —con distintos nombres, con distintos matices— de la enorme mayoría de las empresas familiares de nuestra ciudad.

Es la historia de empresas que nacieron del esfuerzo, que crecieron con intuición y que hoy están frente a un punto de inflexión que no admite más postergaciones.

La pregunta, entonces, no es si este proceso va a suceder. La pregunta es cómo. Cómo se van a animar a dar esas conversaciones que vienen evitando.

Cómo van a ordenar lo que hoy está sostenido por inercia.

Cómo van a decidir quiénes lideran, desde dónde y con qué criterios.

Porque no decidir… también es decidir.Y casi siempre es la decisión más cara.Tal vez el verdadero acto de amor hoy no sea sostener todo como está, sino animarse a transformarlo.A profesionalizar.A incomodarse.A pedir ayuda a tiempo.

Porque el futuro de la empresa no se define en lo que heredaron, sino en lo que estén dispuestos a hacer con eso.Y eso —aunque cueste— ya no se puede seguir pateando.

Porque estos procesos no se ordenan solos. No aparecen por madurez espontánea ni por buena voluntad. Requieren método, requieren decisión y, muchas veces, requieren algo que incomoda pero hace la diferencia: una mirada externa capaz de ordenar lo que desde adentro ya no se ve.

Alguien que pueda poner sobre la mesa lo que se evita, diseñar conversaciones que no se están teniendo y sostener un proceso que, sin estructura, suele volver siempre al mismo lugar.

No es falta de amor lo que pone en riesgo a las empresas familiares.Es la falta de orden.Y el tiempo —en estos casos— no ayuda, expone y agrava.Por eso, cuanto antes se decidan a abordarlo con método, claridad y acompañamiento profesional, mayores serán las posibilidades de sostener, escalar y proyectar la empresa en el tiempo. Porque detrás de cada decisión que se posterga, hay algo más profundo en juego: la historia compartida.

* Coaching Ejecutivo & Neurociencias 

Especialista el liderazgo, equipos y cultura organizacional 

Consultora - Speaker - Trainer Creadora del método Ser en Acción 

@lic.valeriastadler 

Las estafas por WhatsApp suman nuevas víctimas cada semana en la República Argentina. En esta oportunidad, dos jueces resultaron engañados mediante una modalidad donde los estafadores se hacen pasar por empresas reconocidas y solicitan un código de seis dígitos para acceder a cuentas personales. Este tipo de delito digital no discrimina y afecta tanto a adultos mayores como a profesionales experimentados.

Los involucrados en este episodio fueron el juez de la Cámara de Apelaciones penal de San Isidro, Luis Cayetano Cayuela, y su colega Juan Eduardo Spannuk, de 74 años. Ambos sufrieron el robo de sus cuentas tras recibir comunicaciones engañosas en las que la banda utilizó información real para convencer a las víctimas.

Según se difundió a través de registros sonoros, uno de los delincuentes expresó a una de las víctimas:

“Hemos detectado una alerta inusual en el sistema donde el número se ha registrado y verificado en otro dispositivo. ¿A usted lo han comunicado alguna propaganda, ha escaneado algún código QR?”

Ante la sorpresa del damnificado, los estafadores solicitaron los seis números enviados por mensaje bajo la excusa de habilitar nuevamente la cuenta. La periodista Luciana Rubinska advirtió sobre este accionar:

“Nunca envíes un código que te puedan llegar a pedir desde el otro lado. O sea, nunca envíes el código si alguien te lo pide, porque te engañan, porque te estafan y porque es muy fácil caer”

Otro aspecto alarmante de esta problemática es que el delito se organiza frecuentemente desde establecimientos penitenciarios. "Este tipo de estafas se hacen desde las cárceles, con teléfonos celulares", señaló Rubinska, destacando la paradoja de que internos procesados continúen operando bajo esta modalidad en el país.

Una vez que obtienen el acceso, los delincuentes utilizan la cuenta robada para contactar a conocidos y solicitar transferencias urgentes de dinero o favores económicos. La metodología se repite en varias provincias: el estafador se presenta como empleado de un correo privado o una empresa de servicios, indica que hay un problema de seguridad o un paquete pendiente y solicita el código de verificación de WhatsApp, lo que le permite tomar control total de la aplicación.

Para reducir los riesgos, los especialistas recomiendan implementar la autenticación en dos pasos como barrera principal. Asimismo, es fundamental recordar que ninguna empresa legítima solicitará códigos de seguridad recibidos por SMS o WhatsApp para realizar gestiones de rutina. Aunque puede resultar un paso extra en la configuración, incrementa significativamente el nivel de seguridad ante futuros intentos de fraude.

Necesito que lo sepas. 

Hace unos meses —mejor dicho, a mediados del año pasado— una empresa me convocó para trabajar con sus líderes. Eran dieciocho, cada uno tenía entre 30 y 70 personas a cargo, y si hubo algo en lo que todos coincidimos desde el primer momento fue en esto: liderar personas es, probablemente, lo más difícil que hay. 

Hasta ahí, nada nuevo. 

Lo interesante vino después. 

Empecé a escuchar. “Le dije mil veces lo mismo y lo sigue haciendo como quiere”, “Llega tarde todos los días”, “No respeta los procesos”, “Le doy capacitaciones, pero no cambia”, “Quiero que crezca, pero parece que no tiene ambiciones”. 

Frases distintas, mismo fondo. Frustración, cansancio, desgaste. Y algo que se repetía sin que nadie lo nombrara: la sensación de estar pidiendo… sin que nada pase. 

En un momento los frené y pregunté algo simple: ¿Por qué están permitiendo que eso siga pasando? Hubo silencio: de ese incómodo. Hubo suspiros: de ese que duele profundo. Hubo pausa: de esas que dicen más que cualquier respuesta. Porque hay algo que cuesta ver: entre lo que un líder pide y lo que realmente pasa hay un espacio invisible. Y ese espacio se llena de cosas. 

Conversaciones que no se tienen, límites que no se ponen, acuerdos que no se sostienen. 

A veces se ve en cosas simples: alguien que llega tarde todos los días y nadie dice nada. Un error que se repite y se corrige por atrás, pero no de frente. Decisiones que cambian, pero nunca se explican. 

Y después nos preguntamos por qué el equipo “no se compromete”. 

Y, sobre todo, se llena de algo más profundo: permisos implícitos. 

Uno de esos líderes volvió la semana siguiente distinto. 

Había tenido la conversación. De verdad, sin vueltas, sin maquillaje. Y pasó algo que no esperaba. El colaborador le dijo: “Gracias, nunca me habías hablado así; la verdad, mis aspiraciones no son las que vos esperás de mí”. 

Siguieron hablando y terminó renunciando. No por conflicto, sino por claridad. “Mis sueños son otros y necesito hacer otros caminos. Gracias de nuevo por la oportunidad”. Entonces no era falta de compromiso. Era falta de conversación. 

Y esa conversación aflojó la tensión y abrió nuevas decisiones. 

Y acá es donde se pone incómodo. Porque es mucho más fácil decir que la gente no quiere, que no se compromete, que hace lo mínimo, que hacerse estas tres preguntas. 

Más difíciles pero más honestas: ¿Qué estoy permitiendo yo para que esto pase? ¿Qué estoy sosteniendo? ¿A qué costo y para qué? 

Porque si todo sigue igual hace meses… no es falta de capacidad. Es falta de decisión. Y eso ya no es un problema del equipo. Es del liderazgo. 

Es más cómodo culpar al equipo… que revisar el liderazgo. 

Porque lo primero alivia. Lo segundo transforma. 

Vos, tu equipo y la cultura de tu empresa no son lo que decís. Son lo que repetís. Son lo que sostenés. Son lo que dejás pasar. Cada vez que evitas una conversación incómoda enseñas algo. Cada vez que no ponés un límite válidas algo. Cada vez que mirás para otro lado diseñas cultura, aunque no lo veas. Después pasa lo de siempre. 

Líderes que dicen que quieren autonomía pero controlan todo. Que quieren compromiso pero no explican el por qué. Que quieren participación pero ya decidieron antes de escuchar.

Entonces el equipo aprende. Y se adapta a vos. Y cuando se adapta… deja de pensar. Y cuando deja de pensar… ejecuta. Y después decimos que “no proponen”. 

Desde las neurociencias hay algo claro: las personas no cambian por lo que se les dice, cambian por el contexto en el que están. 

Y el contexto lo crea el liderazgo en su acción diaria. No con discursos, sino con decisiones, con coherencia y con límites. Por eso, quizás no necesites cambiar a tu equipo. Quizás necesites revisar lo que toleras, lo que evitás, lo que callas, lo que sostenés. 

No es cómodo. Pero es profundamente transformador. 

La próxima vez que algo no funcione, en lugar de preguntarte qué les pasa, probá con otra pregunta: ¿Qué estoy permitiendo? Porque ahí, justo ahí, empieza el verdadero liderazgo. 

Por Lic. Valeria Stadler 

Coaching Ontologico & Neurociencias 

Especialista en liderazgo, cultura y equipos. 

Creadora del método Ser en Acción. 

Consultora - Speaker - Trainer 

@LIC_VALERIASTADLER

¿Alguna vez sentiste que estás liderando, pero en realidad apenas estás sobreviviendo?

¿Te encontrás repitiendo discursos sobre el cambio mientras por dentro solo querías que todo se calme un poco? ¿Te preguntaste, en silencio, si todavía tienes ganas de liderar? 

No estás solo.

Hoy muchos líderes —en empresas, gobiernos, equipos— están al borde del agotamiento. No por falta de capacidad, sino porque el mundo cambió más rápido que sus herramientas . La vieja idea del liderazgo como control, planificación y discurso pulido ya no alcanza. 

Es hora de una nueva narrativa. Una más sincera. Más humana. Más incómoda.

Porque liderar hoy no es saberlo todo, sino atreverse a habitar la duda sin perder el rumbo.

Inflación emocional. Hiperconectividad. Cambios que se acumulan como notificaciones sin leer. Los equipos están desmotivados, los márgenes de error se achican y la presión por innovar crece.

Y en el medio, el líder. Intentando no mostrar miedo. Intentando inspirar cuando a veces ni siquiera sabe por dónde empezar.

Te explico por qué: 

1. Sinceridad brutal (con uno mismo, primero)No podemos liderar si no podemos decirnos la verdad.Y la verdad es que muchas veces no sabemos. Dudamos. Nos da miedo.Cuando un líder se anima a decir “no tengo todas las respuestas”, abre una puerta: la de la confianza.En una empresa que acompañé, un gerente general organizó una reunión diciendo: "Hoy vengo más a escuchar que a resolver. No tengo el camino, pero tengo preguntas".Y fue la reunión más productiva del mes.

2. Humildad valiente (que no es debilidad)Nos enseñaron que el líder es el que sabe.Pero en este contexto, liderar es invitar a otros a pensar con vos . Un líder humilde no se achica: se amplía. Deja de ser el único centro de poder y se convierte en facilitador de la inteligencia colectiva. ¿El resultado? Equipos más comprometidos, menos miedo al error, más innovación real.

3. Creatividad aplicada (no solo para diseñadores)No alcanza con gestionar lo que hay. Hay que crear lo que aún no existe : nuevas formas de trabajar, nuevos acuerdos, nuevas preguntas.  ¿Y si una reunión no fuera siempre con PowerPoint? ¿Y si evaluamos ideas sin jerarquía?¿Y si dijéramos más seguido “probemos y vemos”?La creatividad no es un lujo estético: es una necesidad estratégica.

No se trata de romantizar el caos ni de idealizar la vulnerabilidad. Se trata de construir otra forma de liderar , más acorde al mundo que vivimos. Una forma que no se mida solo en resultados, sino también en impacto humano .

Si liderar hoy te está agotando más de lo que te inspira, quizás el problema no seas vos.

Quizás estés intentando liderar con herramientas que ya vencieron.

Liderar hoy es animarse a soltar el personaje, a mirar lo que incomoda, a pedir ayuda y abrir el juego.

Es tener el coraje de poner el cuerpo en conversaciones difíciles y al mismo tiempo sostener espacios para imaginar el futuro.

No es fácil. Pero es posible. Y quizás, si nos lo permitimos, sea también una oportunidad: la de liderar desde otro lugar. Más real. Más transformador. Más vivo.

Por Valeria StadlerConsultora en liderazgo, cultura y equipos.Creadora del método Ser en Acción.@LIC_VALERIASTADLERLIC.VALERIASTADLER@GMAIL.COM

El Juzgado Nacional en lo Comercial N.º 7 decretó la quiebra de Garbarino, la histórica cadena de electrodomésticos, y ordenó la liquidación completa de la empresa. La decisión fue firmada por el juez Fernando D’Alessandro en el fallo fechado el pasado 4 de marzo pero conocido este jueves.

D’Alessandro argumentó su decisión por el hecho de que ya no había alternativa para salvar a la empresa, dado que no logró reunir las mayorías para aprobar un acuerdo de pago; la cadena de electrodomésticos había declarado el concurso preventivo en 2021.

De esta manera, Garbarino pierde el control sobre sus bienes y patrimonio, y el control pasará a estar en manos de la sindicatura designada por la Justicia. El fallo también inhabilitó a Carlos Rosales (presidente), María Marta Facio (vicepresidenta) y Gabriel Rosales (director) para ejercer el comercio y no podrán salir del país hasta octubre de 2026, cuando la sindicatura presente su informe.

Los locales ubicados sobre Avenida Cabildo, la calle Uruguay y en el barrio de Almagro fueron clausurados y se ordenó, además, su inspección. No solo Garbarino, sino que la decisión de quiebra alcanzará a las firmas Tecnosur y Digital Fueguina, ambas de Tierra del Fuego, ya que son empresas que poseen participaciones societarias.

El caso de Garbarino se suma a una lista de compañías que poseen conflictos o declararon el cese definitivo de sus actividades.

Uno de los casos más recientes es el de Fate, que cerró su planta tras haber funcionado por más de 80 años. El Gobierno no logró llegar a un acuerdo entre la empresa y el sindicato. El plazo de la conciliación obligatoria vence el próximo 11 de marzo.

“¡Si te estoy escuchando!” —le respondió.—A ver… entonces decime qué te dije.Repitió cada palabra. Exactamente igual. Pero no escuchó.

Escuchar no es lo mismo que oír. Oír es fisiológico. Escuchar, en cambio, es una decisión. Porque cuando escuchamos, ponemos en juego nuestros mapas mentales, emociones, creencias, juicios y miedos. Por eso, aunque dos personas oigan lo mismo, escuchan distinto: cada quien traduce el mundo desde su historia.

Y, disculpame, pero hay algo peor aún: ni siquiera nosotros mismos nos escuchamos. Siempre aparece la misma excusa —“no tengo tiempo”—, cuando en realidad tiempo hay; lo que falta es prioridad.

Escuchar es abrirse, volverse permeable, disponible. Pero vivimos con la palabra en la punta de la lengua, esperando nuestro turno para opinar, justificar o tener razón.

Quizás al leer esto sientas el eco de esas conversaciones olvidadas, de esos espacios que vienen gritando adentro, o esa soledad de saber que hace rato no sos un lugar seguro para una buena charla.

Vivimos en un mundo que acelera, que sobre informa, que invita a la distracción. Un mundo que confunde silencio con scroll.

Por eso, escuchar se vuelve un acto de rebeldía. Una rebeldía basada en tres pilares:

1. La escucha como la verdadera forma de liderar: Con el coraje de hacer las preguntas necesarias. ¿Y si esta vez, en lugar de decir “lo hiciste mal”, decís “esto salió distinto a lo que esperábamos, cómo podríamos hacerlo mejor”? Escuchar desde el liderazgo no es un gesto pasivo: es abrir caminos donde antes había órdenes.2. La escucha como motor de cambio: En tiempos donde el cambio es la única constante, escuchar a todos los miembros del equipo se vuelve una ventaja competitiva. En una empresa familiar que acompañé, el dueño repetía: “Mi equipo no se compromete”.

Cuando hicimos entrevistas, descubrimos algo brutal: nadie sentía que su voz tuviera peso real.No faltaba compromiso. Faltaba escucha. Escuchar permite comprender. Escuchar no es “ceder control”, es multiplicar inteligencia. Es construir innovación desde la participación.

3. La escucha como vehículo de conexión: Cuando nos escuchamos a nosotros mismos, recuperamos presencia. Cuando escuchamos al otro, nos construimos mutuamente. Ahí, en ese punto de encuentro, nace un liderazgo más humano, más empático, más real.En un equipo con el que trabajé, el clima estaba tenso y nadie entendía por qué. No había conflictos abiertos, pero sí, silencios incómodos y reuniones donde todos asentían… y después hacían otra cosa. Cuando abrimos un espacio de escucha real, apareció una frase que desarmó el clima: - “Yo no estaba de acuerdo, pero como nadie decía nada, preferí callarme.” Otro agregó: - “Yo pensé que era el único que lo veía distinto.” 

Desde esa conversación cambió la calidad del diálogo, y con eso, cambió el equipo. No faltaban ideas. Faltaba permiso para escucharse.

Escuchar no cambia el mundo, pero cambia el modo en que lo habitamos.

Escuchar no es una habilidad blanda. Es una decisión estratégica. Las empresas que no escuchan, se enteran tarde.Y cuando se enteran tarde, ya están pagando el costo. La próxima vez que algo no funcione en tu equipo, antes de cambiar el plan, cambia la pregunta. Porque quizás el problema no sea lo que dijeron. Sino lo que nunca escuchaste. ¿Estás dispuesto?

Valeria Stadler* Consultora en liderazgo, cultura y equipos.Creadora del método Ser en Acción.@LIC_VALERIASTADLERLIC.VALERIASTADLER@GMAIL.COM 

El frigorífico Anselmo de la localidad de Tres Arroyos, con más de 90 años de historia en la industria cárnica bonaerense, retomó este lunes las tareas de faena, mientras que está prevista la apertura de la carnicería y una sucursal para esta semana.

Así lo informó el diario La Voz del Pueblo, la empresa retomó sus actividades suspendidas en septiembre de 2025, en medio de una fuerte crisis. Con una dotación de personal reincorporada empezaron los trabajos para abastecimiento propio.

El gerenciamiento está a cargo de la firma Fiduc S.A., luego de obtener el aval del juez Fermando Elizalde, quien brindó una respuesta favorable a un pedido del síndico Gustavo Benedetti.

El reinicio de la faena se produce cinco meses después de que la anterior administración presentara el pedido de quiebra, por lo cual 76 trabajadores perdieron por entonces su empleo. Con el gerenciamiento, se reincorporaron unos 70 operarios.

La empresa argentina fabricante de neumáticos Fate anunció el cierre definitivo e inmediato de su planta industrial de Virreyes, en el partido bonaerense de San Fernando, y despedirá a 920 empleados.

La compañía informó que “Fate S.A.I.C.I. comunica que, a partir del día de la fecha, cesa la actividad en su planta industrial de Virreyes, partido de San Fernando, provincia de Buenos Aires”.

La planta, la mayor del país, tenía una capacidad productiva superior a cinco millones de neumáticos por año. El cierre se produce en un contexto de crisis para la industria, afectada por la apertura comercial y el impacto creciente de las importaciones.

Al explicar los motivos de la decisión, la firma sostuvo que “los cambios en las condiciones de mercado nos obligan a encarar los desafíos futuros desde un enfoque diferente, sin dejar de valorar la vocación industrial que nos ha definido siempre durante todo este tiempo”.

La empresa, propiedad de la familia Madanes Quintanilla, aclaró que no se trata de un concurso preventivo ni de una reestructuración, sino de un cierre total con liquidación de activos y pago de indemnizaciones conforme a la ley vigente.

Fuentes cercanas a la compañía señalaron que “es un cierre definitivo y se le paga a todo el mundo lo que corresponde. A empleados, proveedores, bancos. Se liquida todo y se baja la persiana”.

Según la empresa, la decisión no fue repentina sino el resultado de una erosión sistemática de la competitividad que venía denunciando desde mayo de 2024.

Entre los factores señalados, se destacan:

En su comunicado, la compañía repasó su trayectoria y destacó que “a lo largo de más de ocho décadas FATE construyó un liderazgo industrial sustentado en la inversión permanente, el desarrollo tecnológico de avanzada y un compromiso inquebrantable con la calidad”.

También recordó que fue la primera empresa en abastecer neumáticos radiales a la plataforma automotriz local y el único productor nacional de neumáticos radiales para transporte, además de consolidar presencia exportadora en Europa, Estados Unidos y América Latina.

“Fate es una empresa de capitales argentinos que durante más de ochenta años generó empleo de calidad, desarrolló proveedores locales, exportó tecnología y contribuyó al entramado productivo del país”, expresó la firma, que agradeció a colaboradores, clientes y proveedores por el acompañamiento durante su historia.

Tras el cierre, el empresario Javier Madanes Quintanilla se enfocará en los negocios vinculados a Aluar, en la producción de aluminio.

Cerró Fideos Italia y siete trabajadores con décadas de antigüedad reclaman porque la pyme tandilense pague las indemnizaciones de acuerdo a lo que establece la ley. Durante la mañana del viernes 13 de febrero hubo una audiencia en la sede local del Ministerio de Trabajo de la Provincia, donde los empleados despedidos se reunieron con los titulares de la firma. No llegaron a un acuerdo, por lo que se fijó un cuarto intermedio hasta el 5 de marzo próximo.

"La intención nuestra es agotar todas las instancias legales necesarias para recibir lo que corresponde, lo que dice la ley. Y en caso de que esto no cambie de postura, movilizarnos con el sindicato, con la Mesa Intersindical que hoy se acercó, y nos sentimos muy acompañados y muy apoyados. Movilizarnos a la fábrica misma para que esto sea visible, porque no se puede naturalizar no pagar los despidos a los trabajadores", expresó Gustavo Scarpello, delegado general de la seccional local del Sindicato Argentino de Trabajadores de la Industria Fideera (Satif) y trabajador desde hace 27 años de la fábrica ubicada sobre avenida Balbín.

El Eco de Tandil estuvo frente a la oficina del Ministerio de Trabajo junto a los trabajadores despedidos, que fueron acompañados por representantes de diferentes sindicatos nucleados en la Mesa Intersindical Tandil, como docentes universitarios, bancarios, estatales, mecánicos, obreros mineros y otros. También se hizo presente el concejal Rogelio Iparraguirre y referentes regionales de Satif.

De acuerdo a lo que relataron, el pasado jueves 5 recibieron el telegrama de despido. Sin embargo desde hacía algunos días atrás habían empezado a notar “maniobras extrañas como frenar ventas, o decirle al vendedor que no salga a vender porque venía vendiendo mucho”. Pese a una primera reunión con el titular de la firma, señalaron, “unos días después nos anuncia que no va a continuar por la crisis” y luego les fue notificada la desafectación.

El conflicto, indicaron, surgió a partir de la negativa del pago de las indemnizaciones, ya que la pyme alegó “fuerza mayor”.

El eje legal del conflicto se dirime actualmente en la delegación local del Ministerio de Trabajo. De acuerdo a lo transmitido por los trabajadores, la pyme fundamentó las cesantías bajo el amparo del artículo 247 de la Ley de Contrato de Trabajo, que permite reducir a la mitad las indemnizaciones en casos de fuerza mayor.

No obstante, el delegado Scarpello desestimó el argumento: "En el telegrama pone el artículo 247 que es fuerza mayor. Es un artículo que hace referencia a la crisis económica del país. Pero tampoco lo demostró en el Ministerio de Trabajo, que es lo que comúnmente hacen las empresas cuando están una situación de crisis real, que se hace una presentación de prevención de crisis. Ellos no lo hicieron nunca. Por lo tanto, nosotros creemos que esta no es una crisis real, sino es que una maniobra premeditada de ellos para perjudicarnos, para no pagar la indemnización que en definitiva con el artículo sería el 50 por ciento si lo logran comprobar, pero tampoco lo han podido comprobar".

La situación está marcada también por la antigüedad de los trabajadores en la firma. "Somos siete trabajadores, todos tenemos más de 25 años yo tengo 27, otros 33, algunos 35. Ellos tienen el derecho de no continuar, por supuesto, eso no está en discusión. Lo que queremos es que se respeten las indemnizaciones porque no vemos que haya una crisis real", remarcó el delegado.

Además, durante el proceso de revisión de las condiciones laborales, los trabajadores descubrieron irregularidades en materia de seguridad social. Según denunciaron, "la empresa había tomado un plan de pagos, un acuerdo con el Sindicato por alrededor de ocho años de aportes gremiales y aportes de obra social, y ahora descubrimos que nos debe casi cuatro años de aportes jubilatorios".

Sobre la audiencia en la oficina de Trabajo, el delegado contó que concurrieron “a escuchar a ver cuál era el planteo de ellos y ellos dicen no tener plata, que tienen la intención de vender la fábrica para con eso pagar. Pero la venta de una fábrica no es algo tan sencillo, no es de un día para el otro y tampoco tienen la postura clara definida de ponerle un precio”.

En la misma línea sostuvo que a través del sindicato que los representa podrían contar con “una facilidad para conseguir compradores”, pero que “ni siquiera eso, porque no le ponen un precio, no hay una postura definida”

El trabajador definió que la situación del personal despedido es angustiante. “Estuvimos muchos días, alrededor de una semana, con ideas de que había algo extraño detrás. Entonces la incertidumbre nos ponía muy mal. Al mismo tiempo no entendíamos, porque el fideo todavía se sigue vendiendo, es un producto que no cayó en las ventas. Los últimos tres días nos cortaron la luz y creo que el telegrama un poco liberó esa incertidumbre, pero ahora estamos con esta lucha que vamos a continuar", concluyó.