*Lic.  Valeria StadlerHace varios años observo una idea bastante instalada en el mundo empresarial, y que aparece también en muchas de las organizaciones con las que trabajo: un buen líder es quien consigue resultados. Y, claro, los resultados importan. Una organización sin resultados no se sostiene, no crece, no puede pagar salarios, invertir ni proyectarse.

Pero hay una pregunta anterior que a veces dejamos de hacernos: ¿a través de qué construimos esos resultados?

La respuesta, casi siempre, es a través de personas y de las relaciones que construimos con ellas.

Por eso me gusta pensar que, antes de perseguir la R de los resultados, hay que poner el foco en la primera R: la de las relaciones.

Cuando las relaciones son sólidas y confiables, los resultados llegan con mayor consistencia. Cuando no lo son, puede haber logros puntuales, pero muchas veces a costa de desgaste y baja colaboración. No se trata de elegir entre relaciones o resultados, sino de comprender que la calidad de las relaciones hace posibles resultados sostenidos en el tiempo.

En las pymes esto se vuelve especialmente visible. Lo observo a diario cuando trabajo con líderes y equipos: muchas veces, detrás de un problema operativo aparecen conversaciones pendientes, acuerdos poco claros o vínculos donde la confianza se deterioró.

Cuando hay confianza, las personas se animan a advertir un problema antes de que explote, a pedir ayuda, reconocer un error, proponer una mejora o hacerse cargo de una conversación incómoda. Cuando reina la desconfianza sucede lo contrario: cada uno protege su lugar, guarda información, mide excesivamente lo que dice y evita involucrarse. El equipo deja de ser equipo, aunque comparta oficina, horarios y objetivos.

Entonces aparece una pregunta central: ¿cómo se construyen relaciones en las que podamos confiar?

Las relaciones se fortalecen a través de prácticas concretas: la confianza que construimos, las promesas que honramos, la generosidad con la que compartimos y la gratitud con la que reconocemos. Pero hay una que sostiene muchas de las demás: la confianza.

Decir “acá confiamos en la gente” no alcanza. La confianza no es un valor que se escribe en una pared. Se construye, o se destruye, en la experiencia cotidiana que los demás tienen con nosotros.

Confiar no significa creer que alguien nunca se va a equivocar. Significa saber que su palabra tiene valor, que se hará cargo de lo acordado y que, si algo cambia, tendrá la conversación necesaria. Por eso una de las primeras condiciones de la confianza es decir la verdad. No cualquier verdad dicha de cualquier manera, sino una verdad respetuosa, oportuna y responsable. La mentira rompe la confianza porque instala una duda difícil de reparar: si esto no fue cierto, ¿qué más podría no serlo?Un líder puede tener conocimiento técnico, experiencia y autoridad formal. Pero si su equipo duda de su palabra, pierde una de sus herramientas de liderazgo más importantes.

Porque la confianza se juega, sobre todo, en pequeños comportamientos cotidianos: decir lo que vamos a hacer, hacer lo que dijimos y conversar cuando descubrimos que no vamos a poder hacerlo.

Cuando trabajo estos temas en capacitaciones y espacios de desarrollo con equipos suele aparecer algo interesante: al principio pensamos las promesas como grandes compromisos. Pero cuando miramos la conversación cotidiana descubrimos que estamos prometiendo todo el tiempo.

 “Te lo mando mañana". “Yo me ocupo”. “El viernes está”. “Voy a hablar con él”. Parecen frases simples. Pero cada una contiene una promesa.Y las organizaciones están llenas de ellas.

Ventas promete una fecha al cliente. Producción promete una entrega. Administración promete un pago. Un colaborador promete terminar una tarea. Un jefe promete responder. Un socio se compromete a tomar una decisión.

Podríamos mirar una empresa como una enorme red de conversaciones, pedidos, ofertas y promesas que necesitan coordinarse entre sí. Cada vez que cumplimos aquello que acordamos fortalecemos la confianza. Cada vez que no lo hacemos —sobre todo cuando no avisamos, no explicamos ni renegociamos— esa confianza empieza a erosionarse.

Entonces aparecen mensajes, llamados, recordatorios, reclamos, seguimientos. “¿Lo pudiste hacer?” “¿Me lo mandaste?” “¿Para cuándo va a estar?”

En más de una organización, cuando miramos dónde se va el tiempo del equipo, aparecen estas escenas: personas persiguiendo respuestas, chequeando compromisos y volviendo a pedir lo ya acordado. Cuando no podemos confiar en que una promesa será cumplida, creamos mecanismos adicionales de control. Y esos controles cuestan tiempo, energía y dinero.

Por eso, algunas veces, lo que interpretamos como un problema de eficiencia es, en el fondo, (y casi siempre) un problema de coordinación y confianza.

Cumplir una promesa tampoco significa que todo tenga que salir exactamente como estaba previsto. Las circunstancias cambian, aparecen imprevistos, todos podemos equivocarnos. La diferencia está en qué hacemos cuando advertimos que no vamos a poder cumplir.

Si una promesa se vuelve imposible, liderazgo no es esconderse o dejar pasar el tiempo. Es avisar a tiempo, explicar, renegociar y reparar. La confianza no exige perfección. Exige coherencia y responsabilidad.

Y quizás por eso sea uno de los activos más valiosos —y menos visibles— de una organización. Cuando existe, las personas controlan menos y coordinan mejor. Cuando falta, hasta las cosas simples empiezan a volverse pesadas.

La generosidad y la gratitud también forman parte de esta construcción: compartir información y conocimiento, ayudar a otros a crecer, reconocer una contribución y hacer visible aquello que alguien hizo bien. No son detalles. Son pequeñas prácticas cotidianas que van definiendo qué tipo de organización estamos construyendo.

Un líder puede exigir, dar feedback, marcar prioridades, tomar decisiones difíciles y pedir resultados. Pero si quiere que un equipo se comprometa de verdad, también necesita mirar qué calidad de vínculo está construyendo mientras hace todo eso.

Tal vez entonces la pregunta no sea solamente: ¿qué resultado queremos alcanzar?

Tal vez haya algunas preguntas anteriores: ¿Qué tipo de relaciones estamos construyendo mientras intentamos alcanzarlo? ¿Cuánta confianza generan nuestras acciones? ¿Qué valor tiene nuestra palabra para quienes trabajan con nosotros?

Porque los resultados pueden abrir una puerta. Pero son las relaciones las que hacen que las personas quieran quedarse, comprometerse y volver a construir con nosotros del otro lado. Y si estas preguntas hoy interpelan a tu organización, quizás sea momento de abrir esa conversación.

Y si todavía no tenés una respuesta clara para tu organización, es una conversación que vale la pena tener. Trabajo acompañando a líderes, equipos y organizaciones a transformar la manera en que conversan, se vinculan y construyen resultados. Porque muchas veces, transformar una organización empieza por transformar sus conversaciones.

 *Coaching Ontologico & Neurociencias / Especialista en liderazgo, transformación cultural y desarrollo de equipos de alto rendimiento / Creadora del método Ser en Acción. / Consultora - Speaker - Trainer

@LIC_VALERIASTADLER